Помощь по Теле2, тарифы, вопросы

Рис. 31. Алгоритм процесса принятия решений

1. Выявление, диагностика и структуризация проблемы. Потребность в решении проявляется либо в виде проблемы, либо в виде возможности.Проблема – сложный вопрос, требующий разрешения, изучения, сбора информации. Проблема возникает тогда, когда перед организацией возникают препятствия на пути достижения целей. Это может быть негативная тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер, управленческого решения в настоящем.

Процесс диагностики и структурирования проблемы начинается с постановки цели принятия решения, правильного формулирования проблемы и сбора информации о внутренней и внешней среде на основе анализа рынка, чтения финансовых отчетов и другой документации, интервьюирования, опроса работников, наблюдения и т.д. При этом определяется достоверность информации и ее полнота, она фильтруется, анализируется. При принятии решения особенно необходима релевантная информация, т.е. та информация, которая наиболее полно относится к делу, освещает данную проблему. Большое значение при сборе информации о проблеме имеют хорошо налаженные коммуникации.

Эффективным методом структуризации и определения причин проблемы является причинно-следственный анализ, в процессе которого ставятся такие вопросы как «Почему это случилось?», «Что вызвало подобную ситуацию?». Менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с проявлением причин и следствий, при этом важно правильно разделять и распознавать их, так как очень часто ошибочные решения бывают связаны с неправильной диагностикой проблемы. Часто встречающейся ошибкой руководителей при принятии решений является неправильная диагностика проблемы. М. Курб на основе практического анализа выделил следующие ошибки:

1) менеджеры часто путают симптомы, причины и следствия;

2) предвзято относятся к формулированию причин возникновения проблем из-за субъективности подхода;

3) не всегда умеют правильно диагностировать проблему из-за отсутствия комплексного взгляда на деятельность организации, особенно этим страдают руководители среднего и низового звена в организации.

В таких случаях важно выявить симптомы проблемы, определить причины и последствия. Симптомы – это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают внимание. Например, при возникновении болезни симптомами являются озноб и высокая температура, но сама болезнь и ее диагноз могут быть разными. Причины – это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации. Следствия – это то, в чем проявляется проблема в будущем. По симптомам можно определить наличие проблемы, но они не всегда могут привести к раскрытию сути проблемы. Установить причинно-следственную цепь – это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад до той точки, когда необходимо принять решение для устранения проблемы.

В других более сложных ситуациях, сопряженных с целой системой причин и следствий, наиболее приемлемо применять метод причинно-следственного анализа - построение диаграммы Исикавы, или «рыбьего скелета» (рис. 32).

Плохой социально-психологический климат

неправильная эксплуатация

необученность невнимательность

деформация станка

Низкая переутомление

квалификация износ осно-

низкий уровень вания

образования

нарушение процедуры

плохое качество материалов

быстрый износ неправильная обработка

неправильное хранение

низкое качество нарушение скоростного режима

Рис. 32. Диаграмма Исикавы

Специфика применения данного метода заключается в наиболее правильном формулировании проблемы в основании «рыбьего скелета», графическом представлении проблемных зон, ставших причиной ее возникновения. Данный метод дает возможность выявить области принятия решений, разработать альтернативные варианты управленческих действий, необходимых для устранения проблемы.

Формулирование ограничений и критериев принятия решений – следующий важный этап разработки решения. Многие возможные решения проблемы не будут реалистичными, так как ресурсы организации ограничены или нельзя изменить законы, т.е. всегда существуют определенные ограничения , которые сужают возможности организации. Обычно ограничения, связанные с принятием решений, касаются ресурсов организации (материальных, финансовых, трудовых, информационных, временных), в качестве ограничений могут выступать, например, дефицит опытных квалифицированных рабочих, неприемлемые цены закупок, дорогая технология, высокий уровень конкуренции, этические нормы, законодательство, ограниченный промежуток времени.

Критерии принятия решений (от греч. сriterion – средство для суждения) – это стандарты, по которым оцениваются альтернативные варианты выбора, в основном это критерии эффективности. При выборе критериев определяются приемлемые для организации показатели: например, наименьшие затраты, максимальные объемов производства, сроки реализации решения, максимизация прибыли и т.п. Чаще всего управленческие задачи бывают многокритериальными, т.е. отвечающими целому перечню количественных и качественных критериев оценки. При решении каждой проблемной ситуации перечень ограничений и критериев принятия решений может быть разным. Причем качество принятия решения зависит от определения веса критериев, важности их для организации. Приведенный ниже пример свидетельствует о разнице выбора в том случае, когда была определена важность каждого критерия и тогда, когда это не было сделано (табл. 25-27).

Формирование возможных вариантов решения, их оценка и выбор лучшего варианта – это этап определения альтернатив решения проблемы. При этом отбираются те альтернативы, которые наиболее соответствуют критериям принятия решений и имеющимся ограничениям. В данном примере по сформулированным критериям эксперты оценивают их на основе прогнозирования результатов возможной реализации каждого варианта. В результате выбирается наиболее желательный, реалистичный и рациональный вариант, последствия которого наиболее благоприятны. Необходимо также при организации выбора оценить риск каждого альтернативного варианта действий.

Министерство ОБРАЗОВАНИЯ и НАУКИ Российской федерации

федеральное агентство по образованию

Федеральное государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Национальный исследовательский университет

Казанский государственный технологический университет

Факультет управления, экономики и права

Кафедра экономики

Курсовая работа

К защите допустить

_____________"___"__________20__г. Выполнил:

__________________

Проверил :

__________________

__________________

Казань 2011

Введение…………………………………………………………………………...3

I Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение.

1.1 Принятие эффективных решений………………………………………..7

1.2Природа процесса принятия решения………………………………….11

1.3 Показатели качества и эффективности управленческих решений…….15

1.4 Классификация управленческих решений………………………………17

IIПоследствия управленческих решений: оценка и предвидение.

2.1 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения…………………………………………………………………………..23

2.2 Общая характеристика Санатория «Черноморье». Отзыв потребителя услуг Санатория «Черноморье» ……………………………………………….31

Заключение……………………………………………………………………….39

Список использованной литературы…………………………………………..40

Введение

Актуальность исследования данной курсовой работы заключается в том, что в процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди множества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в частности, важнейшими, как ни странно, являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия. Решение - это всегда выбор альтернативы. Хотя зачастую альтернатив множество, почти все каждодневные решения мы принимаем без систематичного продумывания. Что касается других решений, например, о том, куда направиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас, то мы принимаем их после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания определенным решениям. Однако в управлении принятие решения более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставки зачастую много выше. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Что еще важнее - управленческие решения могут сильно влиять на поведение и жизнь многих людей.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм.

Проблема выбора не является чисто академической. Она имеет весьма серьезное прикладное значение, которое неизбежно возрастает по мере усложнения хозяйственных ситуаций и управленческих задач, требующих решения. Об этом свидетельствуют и возрастающие масштабы потерь в результате даже небольших ошибок, допущенных в решении.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений – центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных, объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является са­моцелью. Основное, что должно заботить менеджера - не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же пробле­мы очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение - это не одномо­ментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Любое управленческое решение в менеджменте является связующим элементом, поскольку его принятие выступает составной частью любой управленческой функции. Таким образом, чтобы понять всю суть этого сложного процесса, необходимо поэтапно рассмотреть его стадии, или фазы. Для детального анализа процесса принятия управленческого решения, я считаю, что будет целесообразнее познакомиться вначале с их видами, а затем и моделью и методами его принятия и дальнейшей реализации.

Предмет исследования – анализ последствий управленческих решений.

Объектом исследования курсовой работы является Негосударственное Учреждение Здравоохранения Санаторий «Черноморье».

Целью исследования является значимость принятия управленческих решений и анализ их последствий.

Для решения поставленной цели были сформулированы следующие задачи :

Выявить особенности моделирования, типы используемых моделей и методы принятия решений;

Исследовать факторы, влияющие на процесс принятия решений, а также основные требования, предъявляемые к качеству управленческих решений;

Исследовать сущность и виды ответственности руководителей за принимаемые ими решения;

Осуществить анализ последствий управленческих решений на примере НУЗ Санаторий «Черноморье»;

Разработать комплекс мероприятий и сформировать предложения по принятию управленческих решений.

Информационной основой для написания курсовой работы явились работы таких специалистов как Смирнов Э.А., Фатхутдинов Р.А., Глущенко В.В., Герчикова И.Н. и др., а также периодические издания: газета «Гудок», журнал «Парад отелей», научно – информационный журнал «Курортные ведомости» и отзывы потребителей услуг НУЗ Санаторий «Черноморье».

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы

I Качество управленческих решений. Последствия управленческих решений: оценка и предвидение. (Теоретическая часть)

1.1 Принятие эффективных решений

Принятие эффективных решений – одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Важность процесса принятия решений была осознана человечеством одновременно с началом его сознательной коллективной деятельности. Поэтому вслед за возникновением и развитием теории управления возникла и развивалась теория принятия решений. Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория принятия управленческих решений возникли после того, как появились организации в современном понимании.

Современные организации отличает от организаций старого типа наличие существенно большего числа крупных и гигантских организаций, а в таких организациях роль управленческого решения возрастает.

В отличие от организаций старого типа в современных организациях большое количество руководителей высшего и среднего управленческого звена. Профессиональной обязанностью каждого руководителя является принятие управленческого решения в соответствии с делегированным ему объемом полномочий. В современной эффективно функционирующей организации занятие руководящего поста происходит по праву компетентности и принятого в организации порядка. Компетентность руководителя определяется, в первую очередь, эффективностью принимаемых им решений и умением принятое решение реализовать.

Деятельность современной организации отличает наличие сравнительно большого числа специалистов, не являющихся даже руководителями, которым в силу делегированных им полномочий в организации необходимо принимать важные для организации решения.

Коллективная работа и рациональность, в основе которых профессиональное управленческое решение, стали стержнем организационной культуры современной фирмы.

Перечисленные выше причины оказали значительное влияние на возникновение принципиально нового характера управления организацией, на интенсивное развитие теории и практики принятия управленческого решения. Одно из основных достижений современной науки об управлении, и прежде всего школы научного управления, возглавлявшейся Тейлором, состоит в том, что впервые управленческие функции планирования работы и анализа производственной ситуации были отделены от самой работы.

А это означает, что процесс принятия управленческого решения впервые стал рассматриваться как самостоятельный управленческий акт.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Многие решения в нашей жизни имеют неопределенные результаты. Что купить: велосипед или абонемент в спортзал? Купив велосипед, можно кататься, когда и куда захочется. Приобретя абонемент, вы сможете заниматься на тренажерах и плавать в бассейне. Вроде бы все понятно, но почему же так сложно и порой даже болезненно принять решение?

Дело в том, что когда мы принимаем решение, например, при двух вариантах, то с одной стороны что-то приобретаем, с другой - теряем. Купив велосипед, мы не сможем ходить в бассейн и на тренажеры. А после приобретения абонемента теряем возможность кататься вечерами с друзьями на велосипеде и получать массу связанного с этим удовольствия.

Поэтому даже когда мы принимаем верное, как нам кажется, решение, то испытываем боль. Но во многих случаях проблема надумана. К примеру, муки утреннего выбора - чай или кофе - высосаны из пальца. Оба варианта хороши. Можно пить чай, забыть о кофе и получать максимум удовольствия. Для кого-то это очевидно, другой же будет испытывать сомнения и тратить ментальную энергию на выбор там, где его совершать не надо. Так вот, почему иногда неважно, какое решение принять? Потому что оно не влияет на качество жизни и вряд ли негативно отразится на будущем. Если вы сегодня пьете утром чай, а не кофе, это не имеет никакого значения (возможный вред кофе оставим в стороне).

Поэтому первым делом задайте себе вопрос: это действительно что-то важное или можно выбрать наугад один вариант и не переживать? Многие успешные бизнесмены, которые принимают десятки решений в день, знают об этом, поэтому стараются снять с себя бремя повседневных забот. Они ходят в одинаковой одежде, а утром едят один и тот же завтрак. Обычный же человек доводит себя до стресса уже в начале дня, потому что для него одежда и завтрак имеют огромное значение. Но на самом деле это не так. Перестаньте беспокоиться о ерунде.

Что действительно важно, так это важные решения:

• Куда поступить учиться?
• В какую компанию пойти работать?
• Какой товар начать производить и от какого отказаться?
• Нужно ли изучать китайский язык?
• Какой дом купить?
• Какие навыки развивать?

Последствия этих решений важны. Они позволяют потерять или заработать деньги, портят или налаживают отношения с близкими людьми, приводят к росту или деградации.

Выясните, какие вопросы для вас важны, а какие нет. А затем читайте дальше.

Процесс принятия решения

1. Определение проблемы, задачи или возможности. Проблема: к какому стоматологу пойти лечить зубы. Возможность: что будет более важно через пять лет - знание английского или китайского языка?
2. Создание массива возможных вариантов. Можно найти несколько стоматологических клиник в интернете, а потом еще и расспросить знакомых.
3. Оценка затрат и выгод, связанных с каждым вариантом. С одной стороны, даже лечение в недорогостоящей клинике обходится в копеечку, с другой - лечиться все равно нужно, потому что потом будете вынуждены заплатить в десять раз больше.
4. Выбор решения.
5. Внедрение выбранного решения.
6. Оценка влияния решения и изменение его в случае необходимости.

Возможно, не в каждом случае своей жизни вы будете проходить через все шесть этапов и не всегда последовательно. Но даже так трудностей с принятием решений не должно возникать много, ведь есть пошаговый алгоритм. Хотя в жизни все обычно не так просто. Так в чем тогда сложности?

Почему порой принять решение так трудно

Некоторые из ваших решений настолько просты, что вы их принимаете, не задумываясь. Но сложные или неоднозначные требуют большего внимания. Они включают:

• Неопределенность : многие факты и переменные могут быть неизвестны.
• Сложность : множество взаимосвязанных факторов.
• Последствия высокого риска : влияние решения на вашу судьбу и судьбу других людей может быть значительным.
• Альтернативы : могут возникнуть различные альтернативы, каждая из которых имеет свой собственный набор преимуществ, неопределенностей и последствий.
• Межличностные проблемы : вам нужно предсказать, как будут реагировать другие люди на ваше решение.

В голове все это проносится за секунду, поэтому вы даже не успеваете понять, отчего появилось это тягучее внутреннее чувство. Понятно одно: чем сложнее решение, тем больше времени нужно выделить на обдумывание.

Как научиться принимать решения

До того, как перейти к решению конкретных проблемных вопросов, надо выработать общий механизм принятия взвешенных решений. Он состоит из трех частей:

1. То, на чем вы фокусируетесь. То, о чем вы думаете, формирует вас как личность и меняет . Многие люди каждый день концентрируются на том, чего не могут контролировать. Вы же можете принимать решения исходя из того, что у вас есть, на что вы можете влиять.
2. Примите решение не фокусироваться на том, что не работает. Звучит странно, но именно так поступает большинство. Мы настолько привыкли поддавать все сомнению, что не замечаем, как вместо работающих решений в первую очередь перебираем неработающие
3. Оценивайте ситуации. Жизнь меняется каждый день, меняетесь вы, люди вокруг и ситуации в целом. Некоторые проблемы могут быть вовсе не проблемами.

Но это все теория. В реальной жизни мы мыслим конкретными категориями и зачастую ограничены в выборе многими факторами. Вот некоторые практические требования к процессу размышлений, которые позволят любую ситуацию рассмотреть более тщательно и трезво.

Принимайте решение быстро

Да, в этом случае оно может оказаться не самым лучшим. Однако даже плохое решение лучше, чем обдумывание, затягивающееся на несколько дней, месяцев или лет. Люди за это время психологически мирятся с тем, что никакого решения не примут.

Успешные, великие люди, часто принимают решения быстро. Они знают, что сомнения и страхи могут погубить даже самые великие начинания. Они меняют и корректируют свои планы по ходу дела, обучаются в процессе.

Если вы ненавидите свою работу, то почему прямо сейчас не принять решение о том, чтобы сменить ее? Не сменить, а именно принять решение. Это значит, что вы начинаете искать другую работу, повышать свои навыки и готовить почву. Но решение принимаете уже сейчас, тянуть незачем.

Часто мы думаем по такой цепочке: сбор информации - анализ - оценка - сбор информации - анализ - оценка. И так далее до бесконечности. Примите решение (вы и так знаете, что надо сменить ненавистную работу) прямо сейчас и только после этого ищите информацию, которая поможет в процессе реализации задуманного.

Чем больше вы ждете, тем сильнее будете мучиться. Мучиться тем, что прекрасно понимаете важность принятия решения, но никак его не принимаете.

Найдите критерий принятия решения

Нужно ли принимать его? Во многих случаях все слишком очевидно, в некоторых - нет. Каковы ваши критерии? Например:

• То, что хорошо для меня.
• То, что хорошо для моих близких.
• То, что принесет деньги.
• То, что принесет опыт и знания.

После быстрого принятия решения соберите информацию

Опять же: не стоит путать и менять местами первый и третий пункты. Если вам необходимо изучить , примите решение здесь и сейчас, и только потом начинайте собирать информацию, искать книги, самоучители записываться на курсы (все это можно сделать минуту спустя).

Когда решение принято и цель поставлена, собирайте всю необходимую информацию, предварительно выдвинув себе условие: я сделаю следующий важный шаг в этом направлении через столько-то времени. Например, вы решили изучать английский язык утром, дали себе четыре часа на поиск всей необходимой информации, а в шесть часов вечера решили обзвонить несколько школ английского и подобрать для себя лучшую по времени занятий, удаленности и т.п.

Проанализируйте прошлые решения

Важно понять две вещи:

• Почему вы принимали в прошлом хорошие решения?
• Почему вы принимали в прошлом плохие решения?

Что произошло тогда? Какими принципами вы руководствовались? Возможно, когда вы принимаете решения быстро и интуитивно, они оказываются лучшими в вашей жизни. Тогда делайте так же и в будущем.

Создайте электронную таблицу

Это очень просто, наглядно и эффективно: все ваши варианты выбора на одном экране со своими рейтингами, плюсами и минусами. Это позволяет погружаться в детали или смотреть на общую картину - в зависимости от цели.

Метод Тони Роббинса

Избежать возможных недостатков при принятии решений можно, когда у вас есть система, которая поможет раздробить варианты и предвидеть возможные слабые места. Она называется OOC/EMR. Это метод принятия решения от Тони Роббинса. Он к самому процессу его выработки применяет четыре правила.

Правило первое: все важные или трудные решения должны приниматься на бумаге.

Не делайте этого в своей голове. Так вы в конечном итоге зацикливаетесь на одних и тех же вещах, не доходя до какого-либо разрешения. Прокручивание мыслей создает давление и приводит к стрессу.

Вспомните сами, когда последний раз очень долго принимали важное решение. Вернее, не хотели его принять. Проходили месяцы и даже годы, а дело не сдвигалось с мертвой точки. Если бы вы взяли ручку и бумагу, решение могло бы быть принято за один час.

Правило второе: абсолютно четко понимайте, что вам нужно, почему вы этого хотите и как можно будет узнать, что вы достигли этого.

Вы должны четко понимать, что вы хотите, какова цель. Даже если абсолютно ясно, чего именно хотите, вы можете забыть причины, по которым этого хотите. ПОЧЕМУ - это то, что заставит вас следовать своему решению. Это то, где появляется .

Получите как можно более конкретную информацию о том, чего хотите, зачем вам это нужно и как вы узнаете, когда получите то, что нужно.

Правило третье: решения основаны на вероятности.

Не ждите полной и абсолютной уверенности. В большинстве случаев вы никогда ее не получите. А значит, должны дать ее себе сами.

Никто не может четко сказать, какие у решения будут последствия. Да, нужно собирать информацию и анализировать ее, но 100% гарантии никто дать не сможет.

Правило четвертое: принятие решений - это уточнение.

В большинстве случаев может быть несколько результатов. Выясните, какое решение принесет максимум пользы во всех областях вашей жизни. Иногда выгоды возникают там, где вы и подумать не могли.

Вот мы и добрались до процесса принятия решений. Роббинс называет его замысловатой аббревиатурой ООС/EMR. Он состоит из следующих шагов:

1. Результаты.
2. Варианты выбора.
3. Последствия.
4. Оценка вариантов.
5. Снижение ущерба.
6. Решение.

Рассмотрим каждый шаг отдельно.

Результаты

Тони Роббинс начинает с определения результатов, которых хочет достичь. Он задает следующие вопросы:

• Каковы будут результаты?
• Чего конкретно я хочу достичь?

Это помогает создать ясность в отношении результатов, а также расставить их по приоритетам. Ведь их может быть очень много, а пользу они могут нести совершенно разную.

Роббинс: «Сначала размышления и только потом - ответы».

Варианты выбора

Он записывает все варианты, даже те, что могут показаться странными. Почему? Тони говорит, что здесь есть принцип: «Один вариант - не выбор. Два варианта - дилемма. Три варианта - выбор».

Не важно, нравятся ли вам эти какие-то варианты, просто запишите их.

Последствия

Роббинс пытается выяснить последствия каждого из вариантов, которые он придумал, и к каждому задает следующие вопросы:

• Каковы преимущества и недостатки каждого варианта?
• Что я получу от каждого варианта?
• Что это будет мне стоить?

Оценка вариантов

Для каждого варианта или выбора Тони Роббинс задает следующие вопросы:

• Какие результаты затронуты? (это то, что мы обсуждали в первом пункте)
• Насколько критичны недостатки и важны преимущества по шкале от 1 до 10?
• Какова вероятность от 0 до 100%, что негативное или позитивное последствие возникнет?
• Какая эмоциональная польза или следствие возникнет, если я выберу этот вариант?

Роббинс использует этот этап для исключения некоторых вариантов из списка.

Снижение ущерба

Затем он рассматривает последствия недостатков каждого из оставшихся вариантов. Для каждого Тони Роббинс проводит мозговые штурмы альтернативных способов устранения или снижения ущерба.

Вы можете склоняться к одному варианту, но при этом знать, что в нем есть минусы. Для этого и нужен этот этап: подумайте о том, как снизить их влияние.

Решение

Роббинс выбирает вариант, который обеспечивает максимальную уверенность в достижении желаемых результатов и потребностей на основе наиболее вероятных последствий.

Он предлагает следующие шаги на этом этапе:

1. Выберите лучший вариант.
2. Дополните его, чтобы он гарантированно сработал.
3. Решите для себя, что вне зависимости от того, сработает вариант на 100% или нет, он приведет к победе (таким образом можно перестать терзаться мыслями, что выбрав один вариант, мы лишаемся другого).
4. Разработайте план для реализации.
5. Предпринимайте действия.

Книги

Вы вряд ли научитесь принимать решения, изучив пару методов. Это процесс длиною в годы. Следующие книги помогут его ускорить.

• «Решение проблем по методикам спецслужб» Морган Джонс.
• «Преломление. Наука видеть иначе» Бо Лотто.
• «Путеводитель по лжи. Критическое мышление в эпоху постправды» Дэниел Левитин.
• «Как не ошибаться. Сила математического мышления» Джордан Элленберг.
• «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии» Джозеф Халлинан.
• «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чип Хиз и Дэн Хиз.
• «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди» Рольф Добелли.
• «Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь» Джон Миллер.
• «Ментальные ловушки на работе» Марк Гоулстон.

Эта статья проливает свет лишь на часть такого сложного процесса как принятие решений. Узнать о нем детальнее вы можете на нашем бесплатном курсе « ».

Мы принимаем решения все время. Порой за сутки их может накопиться больше сотни, и все они будут иметь те или иные последствия. Это значит лишь одно: качество решений определяет качество нашей жизни. Когда вы достигнете в этом деле мастерства, то достигнете и успеха во многих областях. Желаем вам удачи!

Принятие УР – искусство нахождения эффективного компромисса: выигрыш в одном почти всегда достигается за счет ущерба в другом. Решение выпускать качественную продукцию влечет рост издержек, некоторые потребители довольны, а другие предпочитают более дешевые аналоги. Проблема принятия УР состоит в сопоставлении недостатков и преимуществ в целях получения наибольшего общего выигрыша. Руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого результата.

НО не все негативные последствия могут быть приемлемыми. Например, нарушение закона, этических норм и т.д. Крупные решения имеют последствия для всей организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих. В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруются вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, воз можно, снизится производительность. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но одно временно привести к увольнению лояльных рабочих.

13.Принципы принятия управленческих решений.

Принципы – правила, которые должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решения. 1.Принцип системности – ориентирует на учет значимых факторов и событий в их связи. 2.Принцип стандартизации – большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору стандартных ситуаций; если управленческая ситуация нестандартная, то изучается возможность её разделения на стандартные и нестандартные части, для нестандартной части необходим специальный анализ с целью нахождения особого решения. 3.Принцип своевременности – ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения, решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно или запоздало. 4.Принцип оптимальной информированности – для каждого уровня есть оптимальный размер информационной базы. 5.Принцип автоматизма реализации УР – принятое решение обязательно в максимально короткие сроки и в неискаженном виде доводится до требуемого уровня и становится практическим руководством к действию. 6.Принцип свободы выбора – человек, принимаемый решение, должен иметь множество вариантов решения. 7.Принцип соразмерности прав и ответственности – уровень ответственности и компетентности должны соответствовать содержанию и уровню обязанностей ЛПР. 8.Принцип соучастия – активное участие в принятии решения тех, кого оно касается. 9.Принцип творчества – необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходящих за обычные рамки, чтобы подвергнуть сомнению базовые предположения.

14.Качество УР - совокупность св-в, обеспечивающих успешное выполнение и получение запланированного исхода решения. К основным св-ам УР можно отнести: 1.обоснованность – учет всех факторов, связанных с разработкой УР, при этом большое значение имеют качества, полнота, своевременность и достоверность доступа инф-ции, 2.эффективность – обязательное сопоставление ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Явл.главной предпосылкой выживания и развития предприятий в главных условиях, 3.непротиворечивость – проверка соответствия правовым и нормативным док-ам всех уровней управления, а так же предварительное согласование с принятыми ранее решениями, 4.конкретность – указание конкретных исполнителей, место и срок исполнения решений. Качество УР определяет конечный результат и эффективное выполнение поставленных задач.

15.Факторы, влияющие на качество управленческого решения. На принятие УР зависят факторы:1)внешняя и внутренняя среда организации, 2)информационная организации, 3)взаимозависимость решений и отрицательных последствий, 4)поведенческие ограничения, 5)личностные оценки руководителя, 6)уровень риска, 7)структурирование информации при принятии решения.

(1)Основными характеристиками внешней среды явл.сложность, степень определенности.

На деят-ть организации в различной степени оказывают влияние факторы: 1.Экономические – ВВП, структура экономики страны и темпы ее развития, уровень инфляции, безработицы и др. 2.Используемые организационные структуры, типы хозяйственных связей, 3.Технические – имеющиеся технологии и материалы, 4.Социальные – демографические особенности, образ жизни, культурные ценности, соц.статус и др. 5.Правовые законодат.акты, гос.поддержка, гос.налоги, 6.Политические – определяют общую ситуацию в стране, уровень ее стабильности и предсказуемости. 7.Природные – доступ к природным ресурсам, экология, биосфера, техногенные катаклизмы. 8.Культурно-исторические – общее состояние культуры, отношение к историческим ценностям, 9.Международное окружение и т.д.

Судьба Греции и еврозоны решается в эти минуты в Брюсселе на экстренном саммите руководителей 17 стран, входящих в Европейский союз. Речь идет о срочной помощи охваченной долговым кризисом Греции и, по сути, о судьбе общеевропейской валюты. Самые серьезные игроки на еврорынке - Германия и Франция - всю ночь вели непрерывные многочасовые консультации, чтобы согласовать единую позицию до общих переговоров.

Главная интрига экстренного саммита Евросоюза скрыта за витиеватыми формулировками и грамотно выстроенными речами лидеров и чиновников ЕС. Она в ответе на вопрос: готовы и ли европейцы согласиться на пусть частичный, но дефолт по греческим суверенным облигациям, Долговым государственным бумагам, по которым Греция должна расплачиваться в ближайшие 9 лет?

Канцлер ФРГ Ангела Меркель и президент Франции Николя Саркози, лидеры самых мощных экономик ЕС, минувшим днем согласовали новый пакет мер спасения греческой экономики. После семичасовых переговоров они привезли ее в Брюссель, чтобы представить остальным лидерам.

"Я полагаю, что этот новый пакет помощи Греции – важный сигнал; с этой программой мы хотим решить проблемы в корне, то есть проблемы долгов и конкурентоспособности должны решаться синхронно; это две главные причины, из-за которых у нас проблемы в еврозоне", - сказала канцлер Германии Ангела Меркель.

Греция уже получила от ЕС 110 миллиардов евро помощи в обмен на жесткое сокращение бюджетных трат и социальных программ. Несмотря на массовые протесты и уличные беспорядки, которые постепенно стали больше напоминать бои, Афины четко выполнили все требования ЕС. Но чуда не произошло. Долги в 350 миллиардов евро, как гиря, тянут греческую экономику на дно кризиса. И вполне могут утянуть туда всю Европу. Так что новый спасательный круг - это уже не просто кредит, хотя и его Греция получит. Еще 120 миллиардов евро под низкий процент. Но еще есть хитроумный план удлинения срока действия долговых обязательств Греции на 10 лет. Такая реструктуризация, по мнению некоторых экспертов, больше похожа на технический дефолт. Но выбор не велик. Альтернатива - это выход этой страны из зоны евро. А разрушения еврозоны ЕС просто не может допустить. Ведь это удар не только по единой валюте, но и по самой идее евроинтеграции.

"Закат евро - это лишь начало более драматических потрясений, таких как распад Европейского Союза. Большая часть руководителей европейских государств, и в первую очередь руководство Германии, осознает этот риск и делает все, чтобы его избежать", - считает ведущий специалист Французского института международных отношений Филипп Моро Дефарж.

Нет сомнений, что ради сохранения еврозоны страны ЕС вполне могли бы пойти и на более серьезные уступки в отношении греческих долгов. Цена неудачи слишком велика. Но и по этой программе договорится непросто. Надо помнить о том, что к банкротству близки и некоторые другие страны.

"Это будет очень плохим примером для других государств, которые находятся в тех же сложностях. Такая страна как Португалия или Италия может сказать: а почему Европа прощает долги грекам, а почему не нам?", - отметил эксперт Германского Совета по внешней политике Александр Рар.

Вот почему переговоры в недрах штаб квартиры ЕС продолжались до позднего вечера. Все говорит о том, что льготные кредиты получат не только Греция. Но еще Португалия и Ирландия. Причем срок выплаты кредитов, по имеющейся информации, увеличится до 15 лет. По мнению экспертов, программа масштабная, а меры вполне адекватные ситуации. Подтверждает это и реакция рынка. Она еще не опубликована, а финансовые площадки ЕС уже начали уверенный рост. Однако как будет развиваться ситуация - сегодня вряд ли кто-то возьмется предсказать. Ведь главная причина долгового кризиса - модель экономики, поощряющая экономический рост за счет внешних заимствований, в мире по-прежнему востребована.

На вопросы программы "Время" ответил экономист Михаил Хазин:

Вопрос: "Греция" и "евро" - слова не чужие для многих россиян: кто-то ездит в отпуск за границу, кто-то хранит в европейской валюте сбережения. Есть ли сейчас угроза этим деньгам, и если да, то как ее уменьшить?

Ответ: Я думаю, что слово "угроза" тут совершенно не подходит, потому что совершенно никаких быстрых процессов не будет. Да, действительно, в Европе продолжаются кризисные процессы, долговой кризис Греции, Португалии, Испании, а теперь и Италии действительно имеет место. Но при этом нет уверенности даже, что евро в результате этих процессов упадет, потому что, с одной стороны, конечно, кризисные процессы и валюта должна падать, с другой стороны, если, скажем, Греция выйдет из зоны евро, в этом случае у нее будет более здоровое ядро и евро может даже усилиться. По этой причине я бы не поддавался особой панике.

Вопрос: Европа – важный покупатель российских нефти и газа. Мы, в свою очередь, импортируем оттуда товары, и поэтому проблемы могут, конечно, коснуться и России. Как вы считаете, могут ли эти проблемы сказаться, например, на ценах в российских магазинах?

Ответ: Цены в магазинах, теоретически, от этого могут даже немножко упасть, потому что на кризисе цены обычно падают – дефляционные эффекты. С другой стороны, может быть нехватка продовольствия, хотя в Европе его явный переизбыток. Я бы сказал, что главной угрозой для России является сокращение спроса на основной продукт экспорта – на нефть и газ. Но и здесь я тоже пока быстрых негативных изменений не вижу. Поэтому я не исключаю, что этой осенью, например, цены на нефть могут немножко упасть, но все-таки никаких критических значений пока достигнуто не будет. Кризисные процессы развиваются, но происходит это достаточно медленно.

Вопрос: Еще одна важная экономическая тема – она уже не о Европе, а об Америке. Американский президент, Конгресс, Сенат сейчас ведут очень напряженные переговоры, чтобы не допустить так называемого "технического дефолта", его возможность все еще сохраняется, сроки тоже определены – до 2 августа. Насколько реальна в этой связи угроза нового глобального экономического кризиса?

Ответ: Я не думаю, что этот технический дефолт может вызывать какие-то серьезные последствия. Дело же не в том, что Соединенные Штаты Америки отказываются от своих обязательств. Там просто есть небольшая юридическая сложность, которая им не дает возможность расплатиться по своим долгам, и они эту сложность преодолеют. Там вся проблема носит политический характер. В США просто уже началась предвыборная кампания. Основная-то проблема в другом: этот кризис только показывает, что, собственно, глобальные экономические проблемы продолжаются, и в этом смысле мы должны быть готовы к тому, чтобы среагировать на эти процессы, главной опасностью из которых, как я уже говорил, является падение мировых цен на нефть.