Методы оценки персонала. Основные методы оценки персонала, используемые в работе Классификация и характеристика современных методов оценки персонала

— это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
определить затраты на обучение;
поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
разрабатывать программы и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
работники ;
коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала


Естественно- биологические	Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций и др.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Рентабельность производства Показатели оборачиваемости капитала Доля на рынке Конкурентоспособность продукции
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Показатели качества выпускаемой продукции Величина и потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Этапы оценки:

описание функций;
определение требований;
оценка по факторам конкретного исполнителя;
расчет общей оценки;
сопоставление со стандартом;
оценка уровня сотрудника;
доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

оценка потенциала работника;
деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала . Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность . Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей . Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии . Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты . Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью . Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации . Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации . Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением , как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации . Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

Для успешного развития любое предприятие должно регулярно совершенствовать свой кадровый потенциал. Достижение поставленных стратегических задач невозможно без создания и поддержания сильной, эффективной команды. Поэтому руководству любого предприятия необходимо систематически анализировать работу сотрудников, используя для этого самые разные методы оценки персонала.

Из этой статьи вы узнаете:

какие существуют методики оценки персонала;
что такое качественный метод оценки персонала;
классификация методик: традиционные и нетрадиционные методы оценки;
какими могут быть основные критерии оценки и как их выбирать.

Оценка персонала представляет собой комплекс мер по всесторонней проверке сотрудников на соответствие занимаемой ими должности и эффективности выполняемой работы. С помощью различных методов оценки выявляется наличие или отсутствие тех или иных знаний, навыков, личностных характеристик. На основании полученных данных руководитель принимает решение о развитии персонала или наборе новых сотрудников.

Как правило, оценка кадров проводится по следующим направлениям:

оценка квалификации, где определяются характеристики эталона для данного рода деятельности и сравниваются с конкретным сотрудником;
анализ результатов работы, где оценивают качество выполненной работы;
оценка сотрудника как личности, при которой выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными качествами для данной должности.

Методики оценки персонала

При оценке персонала можно использовать самые разные методики. Обычно они делятся на комбинированные, качественные и количественные.

Количественные методы наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах. Количественные оценки, например, организаторских и деловых качеств сотрудника выполняются обычно с помощью экспертных оценок. Для характеристики конкретной должности устанавливают 6-7 критериев с учетом специфики производства.

Среди количественных выделяют:

ранговый метод , когда несколько руководителей составляют рейтинг работников и при их сверке принимается решение по кадрам, занявшим самые низкие позиции;
метод бальной оценки , при котором за каждое достижение сотрудник получает заранее определенное количество баллов;
свободная балльная оценка , при которой составляется перечень качеств, оцениваемых экспертами по той же системе, после чего выводится общий рейтинг и принимается решение по каждому специалисту.

Комбинированные методы строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого сотрудника. К таким методам относятся:

Тестирование. Метод позволяет выявить уровень умений, способностей и других качеств, а также их соответствие нормам с помощью анализа выполнения сотрудником специальных заданий – тестов.
Система группировки . Весь персонал делится на несколько групп в зависимости от своей работы: от «неудовлетворительно» до «отлично».
Метод суммы оценок. Каждая характеристика сотрудника оценивается по определенной шкале, затем высчитывается среднее значение, которое и сравнивается с идеальным показателем.

Качественный метод оценки персонала

Качественные, или описательные, методы оценки персонала позволяют определять характеристики сотрудников без применения количественных показателей. Это разного рода интервью и собеседования, на которых проводится анализ способностей работника.

Поведенческое собеседование . Вопросы данного интервью сосредоточены на процессе выполнения определенной деятельности. Интервьюер предлагает перечень вопросов по критериям, связанным с работой. Причем критерии заранее выявляются в процессе анализа поведения и работы успешных сотрудников.
Ситуационное интервью . Оцениваемому работнику предлагается описать модель своего поведения в заданной непростой ситуации. В ходе интервью требуется оценить, насколько эффективны предложенные работником варианты, соответствуют ли они выполняемой им работе, а также принятым ценностям организации.
Проективная методика . Проективные методы позволяют хорошо оценить такие качества, как лидерство, склонность к авторитарности, конфликтность, адекватность, гибкость человека. Помимо этого, использование данных методов показывает мотивацию сотрудника, даже скрытую, его самооценку и многое другое. Однако по итогам проективных методов можно сказать лишь о наличии того или иного отклонения от нормы. А для повышения достоверности результатов необходимо сочетать данный вид диагностики с тестовым, дающим более четкие выводы.
Анализ документов . Документы являются надежными свидетельствами работы персонала и по ним можно сделать вывод об эффективности работы того или иного сотрудника.

Читайте также материалы по теме:

Классификация методик оценки: традиционные и нетрадиционные методы

Методы оценки персонала классифицируют также в зависимости от субъекта, объекта и предмета оценки.

Традиционные методы оценивают отдельного работника вне организационного контекста и ориентированы на полученные результаты. К традиционным методам относятся описательный метод, метод шкалирования, вынужденного выбора, метод управления по целям, шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок, классификации, сравнения по парам.

Преимуществами данной группы можно назвать простоту оценки, малые издержки, общедоступность. При использовании таких методик не требуется проходить специальную подготовку и можно отслеживать динамику эффективности работы персонала.

Недостатки таких методов очевидны: присутствует субъективизм и не учитываются личные качества сотрудника, его потенциал.

При нетрадиционных методах идет упор на оценку работника его коллегами и экспертными специалистами. Здесь, в отличие от традиционных методов, оцениваются не результаты, а как раз потенциал работника. К таким методам относят: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, метод программированного контроля, экспертных оценок, а также психологические методы.

С помощью специальных упражнений, тестов, собеседований оценивается наличие и уровень развития конкретных навыков и характеристик у работника. Из недостатков данных методов можно назвать сложность оценки потенциала сотрудника. Также стоит учитывать вероятность развития конфликтов между работником и коллегами, которые его оценивают.

Основные критерии оценки

Перед выбором конкретного метода оценки персонала необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять работники согласно должностной инструкции. На основании проведенного анализа уже необходимо составить перечень критериев оценки.

При оценке персонала все критерии обычно разделяют на две категории – критерии результативности и критерии компетентности.

Оценивая результативность работы сотрудника, все достигнутые им показатели сравнивают с запланированными показателями для заданного периода работы. Результативность труда выражается в конкретных показателях:

суммы полученной прибыли,
объем продаж,
количество реализованных проектов или совершенных сделок.

При оценке компетенции сотрудника анализируются его навыки, умение применять их на практике, поведение, личные качества.

Как выбирать критерии оценки

Для максимальной объективности оценки работы персонала требуется подобрать оптимальное количество показателей, которые будут служить эталонами оценки качеств сотрудника. Чаще всего используется определенный набор критериев оценки, включающий, например, следующие пункты:

профессиональные знания;
контактность;
исполнительность и участие в работе;
разнообразие интересов;
отношение к руководителям и сотрудникам;
надежность;
творческие характеристики;
качество работы;
карьеристские мотивы;
устойчивость к стрессовым ситуациям;
способность к самовыражению;
умение делать устные и письменные обобщения;
способность к организации планирования;
гибкость в поведении;
организаторские и управленческие способности.

В заключение стоит отметить, что эффективность данных методик напрямую зависит от поставленных целей, задач предприятия и типа корпоративной культуры. Большинство экспертов рекомендуют разрабатывать комплексные системы оценки персонала из нескольких методик с целью минимизации ошибок в процессе оценки. Однако важно не просто собрать несколько методик, а адаптировать их к условиям конкретной организации.

Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации :

получение информации для принятия управленческих решений;
стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
планирование и разработка программ обучения;
снижение затрат или обоснование затрат.

Критерии оценки персонала

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

направленность на достижение Стратегии и целей компании;
соответствие корпоративной культуре;
прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход (и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.

Виды оценки персонала

Можно выделить два основных вида оценки персонала:

оценка результативности за определенный период;
оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.

Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.

Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация .

Оценка личностных качеств и навыков персонала

Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.

Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть .

Методы оценки персонала

Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы - индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем .

Индивидуальные методы оценки персонала

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
тестирование и личностные опросники;
наблюдение за деятельностью;
кейсовые методики;
оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью при оценке персонала

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).

Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.

Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).

Тестирование в оценке персонала

Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.

Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.

В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.

Однако, есть большие ограничения тестовых методик:

в некоторых случаях, низкая точность;
возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.

Наблюдение, как метод оценки персонала

Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.

Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».

Групповые методы оценки персонала

Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.

Групповые — вариации на тему деловых игр:

ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
моделирование совещаний и переговоров.

Ассессмент центр в оценке персонала

(Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.

Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.

Как это происходит? За поведением сотрудника в такой деловой игре наблюдает эксперт, которые фиксирует все моменты. Также иногда задает вопросы на уточнение, проводит краткие интервью. После чего составляется отчет, содержащий оценку по каждой компетенции, описание проявленного поведения, анализ (сильные и слабые стороны).

Сравнительная характеристика методов оценки персонала

Ассессмент центр
Лайт-ассессмент
Интервью и кейсовые методики
оценка 180/360°-обратная связь
тестирование и опросники

Конечно же, комплексная процедура — ассессмент центр (центр оценки) — наиболее точный метод. Точность составляет до 80-85%. И, надо признать, самый затратный по времени и бюджету.
Вторым идет упрощенный вариант ассессмент центра — Лайт-ассессмент. Или оценка компетенций в деловой игре. Точность несколько ниже (и отчеты менее информативны), но позволяет, например, выделить группу сотрудников с высоким потенциалом. Или составить групповую программу обучения по западающим навыкам.

Все последующие методы имеют точность от 60% и меньше (указаны по убывающей).

Факторы, влияющие на оценку персонала

Среди факторов, которые необходимо учитывать при планировании и реализации оценки персонала можно выделить следующие:

корпоративная культура (стратегические цели, ценностные установки, региональные культурные особенности, стиль менеджмента, система и особенности коммуникаций);

нормативная база (законодательные акты и внутренние нормативные документы);
численность и качественный состав персонала;

Например, неуместно оценивать сотрудников производства с помощью дорогостоящих методов, применимых к менеджерскому составу. Или при возрастном коллективе реализовывать групповые формы оценки, требующей поведенческой гибкости от участников — это вызовет сопротивление.

уровень текучести персонала;
сезонность бизнеса (учет пиковой нагрузки или времени простоя);
и д.р.

Внедрение оценки персонала

Внедрение оценки персонала в организации необходимо проводить взвешенно и постепенно. Такой проект может занять от 3 месяцев до полугода. Причем, его успех часто зависит от информационной подготовки персонала, работы с сопротивлением.

Основными этапами внедрения оценки можно назвать:

подготовка нормативной базы (формирование Положения об оценке персонала, регламентов и т.д.);
разработка критериев оценки — введение системы постановки целей, модели компетенций (в зависимости от выбранной парадигмы);
разработка оценочных процедур (методов и форм оценки) и методологии использования результатов;
информирование сотрудников, пропаганда ценности и преимуществ оценки персонала, проведение пилотных групп, формирование проектных групп для массового вовлечения персонала.

Когда внедрять оценку персонала?

На этот вопрос каждая компания находит свое решение. Часто в этом вопросе определяющим фактором является целесообразность и величина затрат.

Для организаций, где важна клановость (например, компания семейного типа), оценка персонала может выполнять роль фильтра. И, понятно, вопрос внедрения не стоит так жестко. Поэтому такие компании часто ограничиваются отдельными процедурами.

Наиболее целесообразно внедрять оценку персонала на организационной стадии «Механиция/Администрирование». Это совпадает с общим трендом внутренних процессов: описанием и структурированием, внедрением четких критериев.

Следует задуматься о внедрении оценки персонала в связи с возможными изменениями. В таком случае, система оценки персонала становится инструментом управления изменениями.

Также целесообразно внедрять оценку персонала, если бизнес строится на соблюдении норм и поддержании корпоративной культуры. Например, сервисные компании, выбравшие своей базовой стратегией «Лучшее предложение по рынку». В этом случае необходимо осуществлять оценку с момента формирования компании.

Как уже сказано выше, затраты на проведение оценки персонала могут определить момент ее внедрения. Или же определить формы ее реализации.

Например, одной охранной организации мы рекомендовали не внедрять дорогостоящие методы оценки персонала (в пересчете на единицу) и ограничиться оценкой руководителей. При высоком уровне текучести персонала затраты могли бы быть необоснованно высокими. Естественно, входное тестирование кандидатов (условно говоря, проверка на адекватность) сохранилось.

Ключевые принципы при внедрении оценки персонала

Если в компании уже задумались над внедрением системы или применением отдельных методов оценки, то важно помнить о следующих принципах:

1. Конфиденциальность результатов. Важно очень четко определить, кто будет иметь доступ к данным, как они будут собираться, анализироваться, храниться. Если компания имеет ИТ решение на этот счет, то должно быть разграничение прав доступа, чтобы к модулю оценки имели доступ только определённые лица, которые бы очень хорошо понимали, что они не имеют права обсуждать, разглашать данные по результатам ежегодного процесса performance management или, например, проведенной «360-градусной обратной связи»

2. Применимость или отсутствие двойных стандартов. Если компания проводит оценку при отборе, то результаты должны влиять на решение нанимающего менеджера, иначе все мероприятия и методы будут быстро обесценены. То есть если в результате Ассессмент Центра один из кандидатов оказался сильнее, то этот фактор должен иметь значимое влияние на решение о выборе или отказе этому кандидату.

3. Предоставление обратной связи участникам оценки. Если вы провели какое-либо мероприятие, то обязательно в виде отчета, устной беседы или короткого индивидуального письма расскажите участникам о полученных результатах: о том, какие свои «сильные стороны» сотрудники смогли проявить, а что было выявлено как их область развития. В идеале эта обратная связь должна содержать разъяснения, которые бы позволили персоналу использовать эту информацию для своего развития.

Вместо резюме

В завершении хотелось бы сказать, оценка персонала существует и необходима практически в каждой компании. Где-то она происходит на уровне мнения руководителя об эффективности и лояльности сотрудника. В других компаниях используются KPI и компетенции. Важно, чтобы оценка сотрудников происходила системно и регулярно. Только в этом случае она становится частью корпоративной культуры, воспринимается работниками, как инструмент развития.

Второй важный тезис — оценка персонала себя окупает. Естественно, при рациональном использовании имеющихся в багаже бизнес-психологии методов.

Оценка персонала:

прошлое и будущее - новые технологии и подходы в оценке персонала

В СМИ последнее время все чаще звучит мысль, что глобальный кризис изменит российскую – экономику до неузнаваемости. Сырьевые корпорации утратят могущество. Инновации, лежавшие под сукном монополий, пойдут в ход. Но в этом случае необходим персонал – способный не просто выжить в условиях кризиса, но и завоевывать «новое жизненное пространство». Совершенствование систем управления персоналом характеризуется со стороны управленцев усилением интереса к оценке персонала. И тогда они задают вопросы HR-ам: как отобрать работников с учетом конкретных задач и масштаба компании? Как оценить с кем из сотрудников компании « по пути»?

Оценка, аттестация, система оценки или что мы оцениваем?

Как консультант, встречаясь с заказчиками, очень часто сталкиваемся с неоднозначностью толкования термина – оценка. Чаще всего путаница в понятиях связана с тем, что актуальная на сегодняшний день литература по оценке персонала является переводной или в ее основе лежит западный опыт оценки. Так, что попытаемся договориться с терминами:

Система оценки персонала - система способов измерения стоимости основного человеческого ресурса. Экономически она характеризует эффективность ресурса с точки зрения целевой функции (критерия оптимальности). Благодаря ее использованию достигается наилучшее использование имеющихся ресурсов (трудовых, производственных, природных и т.п.).

Система оценки персонала включает в себя следующие виды оценки:

Аттестация объекта (работника)- процедура определения ценности(цены) направленная на подведение итогов деятельности объекта объединенная с анализом возможности достижения им плановых показателей в будущем.
Оценка объекта (работника)– проведение контрольных мероприятий направленных на контроль деятельности объекта, которые заключаются в том, чтобы убедиться, что были должным образом, выбраны и применены методы управленческого воздействия на объект.

Если раньше (да и сейчас в некоторых компаниях) в основном работодатели пытались оценить одну из функций (лояльность, профессионализм и т.д.), то сейчас все больше и больше руководителей интересует, как оценить совокупный человеческий ресурс предприятия. При этом оценка человеческих ресурсов иногда заменяется оценкой кадрового потенциала (как составляющей стоимости предприятия). Это не совсем верно, так как для оценки стоимости компании важно не то, какую прибыль я могу получить в будущем, а то, что я имею сегодня и сейчас. Именно поэтому оценка человеческого ресурса так важна для оценки стоимости активов предприятия. Так чем же отличается оценка человеческого ресурса от оценки человеческого капитала:

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ ПРЕДПРИЯТИЯ– это экономически активный, трудоспособный персонал организации, который позволяет работодателю в настоящее время извлекать максимум полезности из имеющихся у него знаний, умений и навыков.

Кроме оценки работников как человеческого ресурса в нескольких продвинутых (в HR направлении) компаниях измеряют так же и человеческий капитал.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ ПРЕДПРИЯТИЯ - общеизвестное, но трудноопределимое в России понятие, включающее в себя в широком смысле - аккумулированную (совокупную) сумму знаний, умений, навыков, которые могут быть использованы работодателем для получения прибыли, богатства. Для оценки человеческого капитала мы можем применять как один из методов оценку кадрового потенциала.

На сегодняшний день малое количество российских компаний готово измерять недополученную от работника прибыль (это скорей всего наш день завтрашний), поэтому мы более подробно остановимся на том, что востребовано рынком – это оценка функций и оценка человеческих ресурсов. При этом, не смотря на то, что мы измеряем: одну из функций или совокупные человеческие ресурсы - система оценки как технология неизменна. Изменяется только методика и требования к оценке персонала.

Виды оценки

Так в настоящее время в организациях получили широкое распространение следующие виды оценки персонала (которые можно классифицировать):

1.По объекту оценки персонала

Можно различить оценку персонала по объекту оценки на оценку кандидатов (потенциальные сотрудники) и оценку сотрудников организации . Основное отличие этих двух видов оценки заключается в различиях наборов инструментов и методов оценки.

2.По цели проведения оценки

Количественная - данный вид оценки применяется для определения результативности труда сотрудников.

Качественная - этот вид оценки позволяет оценить личностные качества сотрудника.

Комплексная - по сравнению с вышеописанными видами оценки данный вид позволяет получить более точную оценку.

Методы оценки

Следующим шагом следующим за выбором вида оценки является подбор метода ее проведения:

1. Метод анкетирования - о дин из наиболее распространенных методов оценки. Оценочная анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого, отмечая подходящий вариант.

2. Интервью.

3. Описательный метод оценки - о ценивающий выявляет и описывает положительные и отрицательные черты в поведении оцениваемого. Этот метод часто используется как дополнение к другим методам, так как не предусматривает четкой фиксации результатов.

4. Тестирование. - для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

Квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

Психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

Физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. К сожалению, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

5. Рейтинг или метод сравнения - д анный метод представляет собой шкалирование личных качеств оцениваемого и позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности.

6. Метод классификации - э тот метод основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

7. Метод сравнения по парам - д анный метод базируется на оценки группы сотрудников, находящихся в одной должности. В группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки.

8. Метод фиксированного распределения - п ри данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее фиксированного распределения оценок. Например: 15% - неудовлетворительно, 20% - удовлетворительно, 45% - вполне удовлетворительно, 20% - хорошо, 10% - отлично, Итого: 100 %

9. Метод оценки по решающей ситуации - д ля использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем.

10. Метод рейтинговых поведенческих установок - основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки.

11. Метод шкалы наблюдения за поведением - аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

12. Метод анкет и сравнительных анкет - включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценивающий проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

13. Метод "АВС - анализ персонала" - представляет собой тест анкетного типа, который включает в себя до 20 – ти критериев описывающих личностные качества, а так же до 20-ти критериев определяющих профессиональные требования.

14. Метод независимых судий. - независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают оцениваемому разнообразные вопросы, параллельно отмечая на подготовленных бланках правильно или нет ответил оцениваемый.

15. Метод "360 градусов оценки" - д анный метод представляет собой «круговую оценку» сотрудника его руководителями, коллегами, подчиненными. Основное достоинство заключается в возможности получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника, а так же высокую степень объективности оценки.

16. Метод центров оценки. - с помощью этого метода решаются две задачи:

· выясняются личные и деловые качества работника;

· определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Данный метод наиболее эффективен для оценки руководителей.

17. Метод деловых игр. - оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Деловые игры при оценки проводятся чаще всего проводят на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

18. Метод “ASSESSMENT CENTER” - в рамках Assessment Center проводится специальная оценочная сессия для группы сотрудников. Чаще всего эта сессия имеет продолжительность в один-два дня. В программу включаются различные упражнения, тесты, деловые игры, дискуссии и т.п. Моделируются ситуации действия, в том числе группового. За каждым участником ведется наблюдение (может применяться видеотехника). Фиксируются результаты действий. По результатам анализа и интерпретации материалов Assessment Center на каждого участника составляется письменное заключение с оценкой деловых и личностных качеств, рекомендациями по использованию сотрудника и его профессиональному развитию. Реже метод Assessment Center применяется для оценки группы кандидатов, претендующих на работу в компании.

19. Метод оценки на основе моделей компетентности - м одели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

20. Метод управления посредством постановки целей. - руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

21. Метод функционально-стоимостной оценки - методология комплексной системной оценки качества исполняемых работником функций в стоимостном выражении, направленная на обеспечение его развития при минимальных затратах на всех стадиях жизненного цикла.

Прошлое, настоящее и будущее оценки

Требования к оценке персонала в каждой организации - конечно разные, но их можно объединить в группы, так если принять как аксиому, что:

Каждая система управления имеет свой жизненный цикл ,

Вся система управления бизнесом - это сотрудники, которые его создают.

Система управления сотрудниками не состоятельна без оценки того, чем она управляет,

Тогда, можно сделать вывод, что требования к оценке персонала так же изменяются в зависимости от жизненного цикла организации.

Оценка отдельных функций была востребована всегда, вспоминая 90-е годы прошлого века, когда большинство компаний находились в стадии тусовка , т.е. управленческие решения, как и оценка принимались на основе интуиции и при этом, были востребованы такие технологии как детектор лжи. Оглядываясь на этот период требования к оценке персонала можно сформулировать - как запрос на контроль - лояльности или коммуникабельности работника.

Но время прошло, и большинство компаний вступило в другую стадию развития механика , при которой главное качественно исполнять предписанный (формализованный) функционал. Как следствие изменились требования к оценке персонала, так важной функцией явилась оценка профессионализма, компетенций, обучаемости. При этом требования к лояльности и коммуникабельности не были отменены, но претерпели изменения в трактовке. Так при оценке лояльности давали такое определение консультантам DeTech:

Работники компании находящиеся в стадии развития тусовка :

Лояльность – это склонность долго работать в одной компании

А работники компании находящиеся в стадии управленческого развития - механика :

Лояльность – это готовность сотрудника честно работать, соблюдать конфиденциальность информации, этические нормы поведения в коллективе в обмен на соответствующее отношение со стороны руководства компании.

При этом в стадии развития – целевое управление работники формулируют лояльность так:

Лояльность – это характеристика персонала, определяющая его приверженность организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения открытость своих трудовых мотивов для организации

Наверное, в четвертой стадии развития – управление качеством будет так:

Лояльность – это черта человека, заключающаяся в готовности не наносить ущерба компании своими действиями или бездействием, при которой он работает не только за деньги, но еще и по идейным соображениям.

В стадии развития целевое управление оценка персонала приобретает архи важное значение т.к. нельзя просто сформулировать цель, необходимо обеспечить ее SMARTность, а для этого важно не только на первоначальном этапе произвести оценку потенциала работника, но и контролировать его как в реперных точках, так и в точке достижения конкретного результата. Оценка персонала в этом случае базируется не только на К RI (ключевые показатели результативности), МВО (оценка по целям) и стоимости при этом работника, но и на всех ранее оцениваемых показателях. Наличие данных показателей позволяет говорить о сложившейся системе управления оценкой, когда оценивается не только отдельный функционал, но существует набор показателей всесторонне описывающих работника. При этом сумма оценок каждого работника плюс анализ полученных результатов дает возможность компании говорить об оценке ее человеческого ресурса.

Но жизнь не стоит на месте и компании будут развиваться и дальше в направлении управление качеством при этом в оценке персонала будет важным фактором являться сбалансированность использования ресурсов используемых для достижения целевого показателя, а так же КР I (ключевой показатель эффективности). Для этого необходимо проводить всестороннюю комплексную оценку работника, которая лежит в основе управления жизненным циклом работника.

ЖИЗНЕНН ЫЙ ЦИКЛ РА БОТНИКА - теория о поведении работника, согласно которой оно изменяется в зависимости от «зрелости работника», то есть от уровня его образования, способности взять на себя ответственность, стремления достичь каких-либо целей, качества профессиональной подготовки и т.д.

Управление ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ РАБОТНИКА – методика управления развитием работника, которая позволяет в результате системного воздействия на него и регулярной оценки (таб.1) его поведения изменить уровень его « профессиональной зрелости».

Стадия управления				Вид оценки	Метод оценки*	Практика оценки
Управление Качеством	Целевое Управление	Механика	Тусовка	Личностные качества:	Пункты	Оценка состояния или человеческого ресурса
				Индивидуальные черты
				Межличностные навыки
				Мотивация
				Уровень компетенций	Пункты 1-14

				Регулятивный потенциал
				K RI или МВО	Пункты 1-20	Оценка эффективности или человеческого капитала
				Потенциал развития личности:
				Коммуникативный потенциал
				Интеллектуальный капитал
				Эффективность деятельности- KPI	Пункты 1-21
				Качество управления:
				Выделенными ресурсами
				Человеческим капиталом

*Пункты методов оценки соответствуют порядковому номеру из раздела метод оценки

Таб.1 Система нарастания оцениваемых факторов при оценке Жизненного цикла работника.

Уже сейчас существуют системы на основе IT технологий, которые позволяют формализовать данные оценки работника. Так программы 1С8 УПП (базовый вариант), SAP и другие позволяют не только проводить анкетирование работников, но и обрабатывать эти данные. Но компании внедрившие систему управления персоналом HRM(HCM) уже сейчас имеют возможность всесторонне оценивать работников (рис.1) в режиме реального времени.

Ри c .1 Пример комплексной оценки работника реализованной в 1С8 УПП

С внедрением HRM системы очень остро встает вопрос о разграничении зон ответственности между HR службой и линейными руководителями. Интерпретация

Оценка персонала - чей функционал?

При внедрении HRM системы большинство компаний вынужденно принимает решение о разграничении зон ответственности между всеми вовлеченными в процесс работниками И если раньше могли существовать несколько параллельных бизнес процессов: когда оценку для собственных нужд проводил непосредственный начальник, оценивали работу (и имели декларируемое собственное мнение) каждый из смежников, а так же периодически проводили оценку/аттестацию представители кадровых служб, то внедрение HRM системы заставляет унифицировать и центролизировать этот процесс.

На западе (ЕС) и на востоке (Япония) давно уже формализован процесс системы оценки: линейный менеджер (может с при влечением смежников) отвечает за оценку работника, а представители кадровых служб отвечают за планирование, контроль и анализ результатов. При этом зона ответственности представителя кадровой службы заключается в управлении этим процессом. Различия заключаются в том, что если европейские коллеги считают, что оценивать работника необходимо ежемесячно, то японские считают, что графики оценки на каждого сотрудника необходимо составлять индивидуально (но с периодичностью не мене раз в квартал). В российской действительности пока не сложилась единая национальная система оценки, и в ее отсутствие некоторые применяют оставшуюся с советских времен - аттестация по итогам календарного года или разрабатывают собственную систему. Но уже сейчас ясно, что формирование единой российской системы оценки персонала уже не за горами, именно поэтому в последние годы стали появляться центры оценки и клубы по оценке персонала, где ведется активная работа по формированию единого видения системы оценки.

Под этапами жизненного цикла организации имеется в виду классификация, разработанная Е.Н.Емельяновым и С.Н.Поварницыной (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е., «Психология бизнеса», М. 1998).

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Методики исследований в социальной работе»

Введение..............................................................................................................3

1. Оценка персонала организации как научная проблема………………...........6

1.1. Анализ понятия «оценка персонала» в отечественной и зарубежной литературе………………………………………………....................................6

1.2. Исследование предмета оценки персонала в отечественной и зарубежной литературе …………..………………..........................................14

2. Классификация и характеристика основных методов оценки персонала…………………………………………………………..……………..15

2.1. Классификация методов оценки персонала в литературе зарубежных и отечественных авторов…………………………….........................................15

2.2. Анализ содержания аттестации как основного метода оценки персонала в социальной сфере в литературе отечественных авторов………………………………………………………………................19

Заключение.............................................................................................................23

Список литературы...........................................................................................26

Введение

Оценка персонала организации, являясь на сегодняшний день одним из основных элементов кадрового менеджмента, не только имеет давнюю прочную традицию в становлении и развитии практики работы с персоналом, но и продолжает вызывать интерес исследователей.

На данный момент проблема оценки персонала актуализируется в связи с увеличением роли человеческих ресурсов в обеспечении конкурентоспособности организации и в связи с необходимостью наличия
объективной информации о состоянии и перспективах развития этих ресурсов. Оценка персонала является информационной базой для принятия управленческих решений не только по развитию персонала, но и при выработке стратегии динамического роста организации. В конечном счете, оценка становится инструментом контроля в регулировании управленческих, экономических, психологических, социально-трудовых процессов, протекающих в организации и влияющих на темпы и качественный уровень её функционирования и развития.

На данный момент окончательно еще не завершился процесс институционализации понятийно-терминологического аппарата оценки персонала. Первоочередная задача заключается в конкретизации сущности оценки персонала и её отражении в соответствующих категориях, понятиях и терминах, которые бы имели характер систематизированных, устоявшихся и общепринятых в теории и практике оценки, в этом и заключается актуальность темы курсового исследования.

В последнее десятилетие вопросы оценки персонала освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления управления персоналом. Разработаны основные положения, касающиеся статуса оценки персонала в управлении персоналом, её целей, предмета, функций, видов, разработаны процедуры и механизмы оценки. Значительный вклад в эти достижения внеслиТ. Ю. Базаров,Е. А. Борисова,В. Р. Веснин, Н. А. Волгин, Н. А. Горелов, И. Б. Дуракова, В. А. Дятлов, П. В. Журавлев, В. В. Зайцев, А. П. Егоршин, А. Я. Кибанов, Р. П. Колосова, Е. В. Маслов, Г. Г. Руденко и другие. Наряду с исследованиями российских ученых, данная проблематика глубоко анализируется и изучается зарубежными учеными, такими как М. Армстронг, П. Друкер, Дж. Карлсон, Р. Марр, Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо, Н. Штайнманн и другие. Данные ученые затрагивают современные проблемы развития оценки персонала в зарубежных странах, обобщают подходы к терминологическому аппарату, раскрывают нетрадиционно некоторые концептуальные вопросы оценки персонала, например оценки в управлении результатами деятельности, оценки как элемента стратегического управления и пр.

Целью данного курсового исследования является определить степень изученности понятия оценки персонала и методов оценки персонала.

Основными задачами курсовой работы являются:

Проанализировать литературу в области оценки персонала зарубежных и отечественных авторов;
Рассмотрение понятия оценки персонала приведенных в литературе зарубежных и отечественных авторов;
Рассмотрение предмета оценки персонала, выявленного в литературе зарубежных и отечественных авторов;
Исследование классификации методов оценки персонала, данных в литературе отечественных и зарубежных авторов.

При написании курсовой работы была использована литература различных зарубежных и отечественных авторов, рассматривающих проблематику оценки персонала. Были использованы научные статьи и исследования в данной области, учебники для вузов посвященные менеджменту. Основные труды, использовавшиеся при написании работы, принадлежат таким отечественным ученым как, Т. Ю.Базаров, Е. А. Борисова, В. Р. Веснин, Н. А. Волгин, Н. А. Горелов, И. Б. Дуракова, В. А. Дятлов, П. В. Журавлев, В. В. Зайцев, А. П. Егоршин, А. Я. Кибанов, Р. П. Колосова, Е. В. Маслов, Г. Г. Руденко. Были использованы труды зарубежных авторов, таких как: Питер Ройш, Г. Деслер, Вельгош Н.З., Шейн Р. Премо, Н. Штайнманн, М. Армстронг, П. Друкер, Дж. Карлсон, Р. Марр.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав и заключения. В первой главе рассматривается оценка персонала как научная проблема. Анализируются понятие, сущностьоценки персонала, приведенные в отечественной и зарубежной литературе. Рассматриваются приоритеты, субъекты и формы организации оценки персонала в отечественной и зарубежной литературе. Во второй главе даются классификации и характеристика основных методов оценки персонала, приведенные в литературе зарубежных и отечественных авторов. Анализируется содержание аттестации как основного метода оценки персонала в социальной сфере в литературе зарубежных и отечественных авторов.

1 Оценка персонала организации как научная проблема

1.1 Анализ понятия «оценка персонала» в отечественной и зарубежной литературе

Развитие представлений о необходимости, месте и роли оценки персонала в системе управления предприятием, исторически прошло несколько этапов. Сменяющие друг друга доктрины научного управления, порождали разные требования к процессу подбора, оценки и расстановки кадров. Так, первым этапом в развитии менеджмента, как науки была господствующая в начале 20 века доктрина научной организации труда, представителями которой являлись Ф. У. Тейлор, Ф. Гилберт и Л. Гилберт, Г. Гантт. Были выдвинуты на первое место принципы бюрократической организационной культуры, требующей от персонала развития умений работать в рамках строго заданной технологии и роли. В таких условиях, под оценкой персонала можно понимать процесс выявления соответствия работника требованиям рабочего места или должности.

Доктрина человеческих отношений, сменившая доктрину научной организации труда, ознаменовала следующий этап в развитии менеджмента. Основоположниками были Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергер. Данная доктрина соответствует органической организационной культуре, требующей включенности персонала в общегрупповые ценности и нормы, умения подчинять свои интересы интересам большинства, развития коммуникативных навыков, способности к адаптации в коллективе и т.д., что, соответственно, и выступало в качестве критериев оценки.

Развитие технологий и индивидуализация деятельности привели к появлению концепции контрактации ответственности и соответствующей ей предпринимательской организационной культуре, требующей от работников умения трудится в условиях конкуренции. На первое место выдвигается оценка индивидуальных способностей, потенциала роста, ориентации на достижение результата, гибкости в поведении и мышлении, развитии творческого потенциала и т.д.

Сегодня на смену концепции контрактации ответственности приходит парадигма командного менеджмента, требующая от работника умения работать с коллегами в единой команде над решением нестандартных задач.

На сегодняшний день, в научной литературе и деятельности по управлению персоналом предлагается множество различных определений понятия оценки персонала.

М. Н. Берулава определяет оценку персонала как комплекс мероприятий по выявлению профессиональных, деловых и индивидуально-типологических качеств работника. Е. В. Маслов считает, что оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, результатов его деятельности определенным требованиям , причем сами требования обуславливаются содержанием труда работника и эффективной организацией производства. С. И. Самыгин и Л. Д. Столяренко пишут об оценке кадров с позиций анализа деятельности, обосновывая необходимость её проведения улучшением исполнительской деятельности работников, определением вознаграждений за работу и планированием карьеры . По мнению Б. В. Прыкина, оценка персонала это установление потенциала личности, его индивидуальной профессиональной способности, позволяющей ему в определенной время реализовать свои знания и опыт.

Г. Деслер определяет оценку персонала как процедуру определения характера работ и типа людей (в терминах знаний и умений), выполняющих эти работы с последующим заключением о соответствии работника рабочему месту . Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько и Питер Ройш в совместном труде под оценкой персонала подразумевают запланированную, строго формализованную и стандартизированную оценку сотрудников как членов организации, занимающих определенные должности . В. Ю. Корнюшин говорит о том что, оценка персонала это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации, необходимой для последующего принятия управленческих решений. Так же, автор оговаривается, что для понимания данного понятия следует знать, что оценивается исключительно эффективность деятельности сотрудника, а не сам сотрудник.Авторы часто говорят о том, что понятие оценки персонала достаточно широко, и, например,Н. П. Беляцкий, делает поправку, что было бы ошибкой сводить такую оценку к оценке степени соответствия сотрудника занимаемой должности.

Как видим, многие авторы, в определении понятия «оценка персонала», используют термин процедура, что характеризует оценку персонала как взаимосвязанную последовательность действий, направленную на изучение объекта оценки. Оценка персонала представляется не только оценкой результатов деятельности и не только выявлением особенностей личности отдельного работника.

В современном кадровом менеджменте, по мнению ряда авторов, оценка персонала является системообразующей деятельностью для всей организации в целом и само понятие оценки переросло границы изучения лишь отдельной личности. Для определения этого расширенного понятия в литературе иногда используется словосочетание «социально-психологическая диагностика» (с добавлением вида объекта: личность, группа, организация). С. А. Липатов отмечает по этому поводу, что хотя психодиагносты и имеют дело с различиями между индивидами, однако личность не существует без социального окружения и не может быть понята вне социального контекста. Обобщая различные взгляды по этому вопросу, он определяет социально-психологическую диагностику как «оценку социально-психологических процессов, состояний и свойств личности, группы с помощью специальных диагностических процедур, методик и программ» . В отечественной литературе впервые эту разновидность диагностики описала И. Г. Кокурина, отмечая, что в качестве ее показателей используются не только объективные критерии (текучесть кадров, дисциплина, производительность труда), но и такие субъективные параметры, как представление человека о своей работе, мотивация и т.д. . По мнению М. О. Калашникова, помимо учета особенностей работников необходимо сформировывать кадровый потенциал и вырабатывать мероприятия по развитию персонала в соответствии с целями и принципами корпоративной политики организации . И при таком понимании оценка персонала начинает выступать как «сквозной» вид кадровой работы для получения необходимой информации о сотрудниках организации при разработке кадровых программ .

В зарубежной и отечественной литературе, помимо понятия «оценка персонала», встречается термин «деловая оценка персонала» и, различаясь в деталях, в основном трактуется и формулируется у разных авторов, похоже. А. Я Кибанов говорит о том, что деловая оценка персонала это «целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала… требованиям должности или рабочего места» . Схожее определение данному термину дают И. Н. Буценко и Н. З. Вельгош. Можно заметить, что термин «деловая оценка персонала» и термин «оценка персонала» сходны в своем определении разными авторами и заключают в себе понятие процедура. Различия в точках зрения исследователей, заключаются в том, какие качества объекта исследуются. В понятии «деловая оценка персонала» авторы указывают на исследование деловых качеств работника и исследование соответствия его занимаемой должности. Понятие «оценка персонала» более широко в своем понимании означает оценку не только деловых качеств работника, но и личностных качеств, потенциала. Понятие «социально-психологическая диагностика» подразумевает под собой оценивание таких субъективных взглядов работника, как представление о своей работе и коллегах и т.д.

Также, в литературе часто встречается термин «оценка труда». Т. Ю. Базаров определяет содержание этого понятия следующим образом: «Оценка труда мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства» Данное понятие в меньшей мере отражает само понимание оценки именно персонала и его качеств, хотя имеет место быть.

Многие зарубежные и отечественные авторы упоминают в своих трудах понятие системы оценки персонала, но не дают ей определение. Проанализировав упоминания о системе оценки персонала в зарубежной и отечественной литературе, можно объединить их и сказать о том, что система оценки персонала представляет собой целый ряд действий и мероприятий, направленных наоценку сотрудников и носящих постоянный или периодический характер.

Таким образом, на данный момент в литературе нет единого мнения по поводу определения понятия оценка персонала. В зависимости от целей оценки разные авторы приводят такие понятия как, «деловая оценка персонала», «социально-психологическая диагностика», «оценка труда», «система оценки». Самое широкое понятие «оценка персонала», подразумевает под собой процедуру, то есть взаимосвязанную последовательность действий, направленную на изучение объекта оценки.Многие авторы едины во мнении о том, что оценка персонала являетсясистемообразующей деятельностью для всей организации в целом и само понятие оценки переросло границы изучения лишь отдельной личности. Можно сказать о том, что авторы достаточно глубоко анализируют в своих трудах данную тематику. Дают четкое определение понятию оценка персонала, предлагают различные показатели оценки. Оценка персонала, по мнению авторов, имеет большое значение в деятельности организации, являясь ее неотъемлемой частью.

1.2 Исследование предмета оценки персонала в отечественной и зарубежной литературе

Одной из наиболее существенных проблем в области оценки персонала, как отмечает Т. Ю. Базаров, является определение перечня оцениваемых параметров и характеристик. Следовательно, в определении предмета оценки необходимо установить, какие направления деятельности будут оцениваться и по каким параметрам оценивается результативность этой деятельности. Разграничение между объектом и предметом оценки способствует более четкому пониманию содержания оцениваемого предмета. Так как деятельность является процессом, то целесообразнее ее отнести к объекту оценки, где выделяется характер, цели и направления деятельности. В таком случае, предметом оценки выступают параметры и характеристики, отображающие результат и качества, способствующие достижению этого результата.

В связи с затруднениями определения единого понимания понятия оценка персонала, отсутствует и единый подход к определению содержания «предмета оценки» деятельности персонала. Например, В. А. Дятловым, В. Т. Пихало, А. Я Кибановым, Ю. Г. Одеговым, в качестве предмета оценки исследуется трудовая деятельность персонала. В работах П. В. Журавлева оценка результатов и эффективности труда сотрудников рассматривается с позиций организации системы стимулирования труда. П. Б. Мидлер и Г. Г. Руденко предлагают рассматривать оценку в качестве системообразующего элемента менеджмента организации в целом.

По мнению С. Н. Апенько,«в качестве основного предмета оценки, в наиболее общей формулировке, выступает соответствие характеристик и параметров персонала, его результативности труда, трудового, организационного поведения и отношения к труду требованиям профессии, должности, рабочего места, работы, организации». В свою очередь, Т. А. Беркутова, Н. В. Крониковская, И. А. Мартьянова, А. М. Пономарев относят деятельность к объекту оценки, где критериями выступают: ее сложность, эффективность, качество, отношение к работе. По мнению В. С. Березняковского, «оценке подвергаются не просто результаты труда и потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность и деловые качества, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие выполняемой работы конкурентным условиям производства, а результатов труда нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям».

результаты труда;
потенциальные возможности;
методы реализации трудовых задач;
личные качества.

Центральным вопросом любого вида оценки, является установление её показателей. Анализ публикаций посвященных изучению различных аспектов процесса деловой оценки персонала организации, позволил обобщить мнения отдельных авторов и выделить три группы показателей:

показатели эффективности труда;
показатели профессионального поведения;
показатели личностных качеств.

При оценке эффективности труда ряд авторов (Э. Е.Старобинский, А. Я.Кибанов, И. А. Баткаева и др.) выделяет так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы и поддаютсяобъективной количественной оценке (плановые показатели, нормативы, объемыпроизводства, рост прибыли, числа клиентов и т.д.). «Мягкие» показатели связаныс субъективным мнением эксперта и используются в ситуациях с ограниченнойвозможностью измерения конкретного результата.

Показатели профессионального поведения охватывают такие стороныдеятельности, как сотрудничество, коллективизм в работе, самостоятельность, готовность к принятию ответственности и т.п. . Кроме того, А. Я. Кибанов вводит в число этих показателей так называемые факторыдостижения результатов труда, понимая под ними в основном способность илижелание к выполнению возложенных на работника обязанностей и степеньосознания им своей функциональной роли . Показатели профессиональногоповедения определяются в основном с помощью методов экспертной оценки.

Показатели личностных качеств замеряются с помощьюпсиходиагностических методов и сам отбор, и формулировка этих качествпредставляют собой серьезную проблему. Так, Т.Ю.Базаров считает, что насегодняшний день практически отсутствуют исследования, результаты которыхобосновывали бы существование зависимости между степенью развитияопределенных качеств личности и степенью успешности в деятельности . Е. Ф. Коханов отмечает, что близкие по выраженности личностных качествработники могут по-разному вести себя в одинаковых условиях и принимать различные решения. Поэтому, несмотря на широкое использованиепсиходиагностических методик в процессе оценки, вопрос о взаимосвязиопределенного набора качеств личности и соответствующей ему степениуспешности деятельности остается нерешенным.

Таким образом, можно сказать о том, что на данный момент в отечественных и зарубежных исследованиях многие авторы, склоняясь к определениюсодержания понятия предмета оценки, выделяют такие его составляющие, как результаты труда; потенциальные возможности; методы реализации трудовых задач; личные качества. В связи с этим авторы выделяют три группы показателей, по которым необходимо оценивать персонал: показатели эффективности труда; показатели профессионального поведения; показатели личностных качеств. Выделяя эффективность труда как один из параметров оценки персонала, авторы не дают четкого определения данному понятию. Хотя, в свою очередь называют показатели эффективности, такие как показатели профессионального поведения и показатели личностных качеств.

2 Классификация и характеристика основных методов оценки персонала

2.1 Классификация методов оценки персонала в литературе зарубежных и отечественных авторов

Рассматривая классификации методов оценки персонала с научной точки зрения, можно выделить несколько направлений их дифференциации.

В литературечасто встречается дифференциация методов оценки персонала на количественные и качественные методы. Основная характеристика количественных методов это «формализм» и«массовость». Исследуемые переменные заданы разработчиком заранее иотступление от них в процессе сбора данных уже невозможно, а массовыйсбор однотипных данных предшествует их количественной, цифровой обработке. В противоположность количественным методам, качественные(неформализованные) методы ориентированы больше не на массовый сборданных, а на углубленное понимание исследуемых социально-психологических явлений. И, хотя, число единиц обследования можетснижаться до минимума, однако отказ от широты охвата компенсируетсяглубиной исследования. В своей работе, Д. Е. Мякушкин дает сравнительный анализ качественных и количественных методов оценки персонала, выделяя недостатки и достоинства использования того или иного метода в различных случаях. Автор говорит о том, что преимуществами качественных методов являются: гибкость, глубина исследования и цельность в описании объектов, быстрое получение богатого объема данных, комплексность. Недостатками данных методов автор считает большую вероятность субъективизма ванализе и сложность анализа полученных данных. Выделяя преимущества количественных методов, автор называет - большой охват, возможность больших обобщений, относительная легкость обработки результатов, повторяемость и проверяемость результатов и другие. В отличие от качественных методов, по мнению автора, количественные методы обладают невозможностью проведения достаточно глубокого психологического анализа. Выявляет возможность неадекватных ответов исследуемых, отсутствие гибкости данных методов.

Понимая ограниченность использования отдельных методов оценки персонала, в литературе многие авторы предлагают использование комплексной оценки персонала. Среди авторов, занимавшихся изучением этой проблемы, существуютразличающиеся представления относительно направлений и параметров оценки, включаемых в комплексную оценку. Так, Н. Г. Рак объединяет в комплексную оценку: оценку результатов деятельности, оценку с помощью методовпсиходиагностики, экспертную оценку, оценку программ социально-экономического развития коллектива (в разработке которых принимал участиеоцениваемый), оценку внедрения достижений научно-технического прогресса, оценку содержания трудовой книжки, оценку по результатам учебы .

А. Я. Кибанов понимает под комплексным подходом расширение арсеналаметодов экспертной оценки, в ходе отработки которых работник оцениваетсямаксимально возможным количеством экспертов (сотрудников организации наразных уровнях) с использованием большого набора критериев .

О. В. Бернович, И. Г. Дадиверин, М. Д. Розенбаум понимают под комплексным подходом: оценку профессионального уровня работника, оценку выраженности управленческихкачеств, экспертную оценку в виде заполнения анкет с вопросамируководителями различного уровня, а также социометрические исследования, проводимые с помощью анкеты с вопросами по возможным видампрофессиональных и непрофессиональных контактов между сотрудниками организации .

Т. Ю. Базаров, помимо использования стандартизированных психодиагностических методик, включает в комплексный подход оценкицелый ряд процедур (упражнений), моделирующих ключевые моментыдеятельности оцениваемых, в ходе отработки которых проявлялись быимеющиеся у них профессионально важные качества .

В большинстве вышеперечисленных подходов к пониманию комплекснойоценки персонала присутствуют одновременно как инструментальный анализ, рассматривающий человека вне его связей с организацией, так и экспертнаяоценка, предполагающая взгляд на человека как элемент организации.

Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина в своем совместном труде, говоря о системе оценки труда, выделяют три основных уровня оценки персонала, и связывают с данными уровнями методы, которые, по их мнению, являются наиболее подходящими, в том или ином случае.

Т а б л и ц а 1 Основные уровни оценки

Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Т. Ю. Базаров и Б. Л. Еремина, кроме классификации методов оценки персонала в зависимости от уровня оценки, разделяют методы оценки на индивидуальные и групповые методы. К методу индивидуальной оценки относят анкетирование, другие методы не указываются. К групповым методам оценки данные авторы относят: метод классификации, сравнение по парам, метод заданного распределения и метод альтернативной классификации. По словам авторов, методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы и сопоставить работников между собой.

Анализируя литературу, в области менеджмента и оценки персонала в частности, можно сказать, что на данный момент выделяют около 30, а то и более самых распространенных методов оценки персонала, а именно метод стандартных оценок; оценочная анкета, сравнительная анкета; метод вынужденного выбора; анкета заданного выбора; описательный метод; метод оценки по решающей ситуации; метод независимых судий; метод шкалы рейтингов поведенческих установок; оценка методом комитетов; 360-градусный метод оценки; метод классификации; метод альтернативной классификации; метод без предварительного установления показателей оценки; метод сравнения по парам, метод заданного распределения; метод оценочного интервью; метод структурированного интервью; метод ситуационного интервью; метод интервьюирования; метод анамнеза; метод моделирования ситуации; метод групповых дискуссий.

Данные методы оценки персонала, были выявлены в процессе практической деятельности кадровых служб и не рассматриваются в научной литературе. В большинстве случаев методы представлены в публикациях специалистов практиков менеджмента.

Таким образом, обобщая вышесказанное, можно выделить несколько видов классификаций методов оценки персонала: дифференциация методов на количественные и качественные, в зависимости от уровня оценки на методы повседневной оценки, методы периодической оценки исполнения обязанностей, и на методы оценки потенциала. Так же в литературе выделяют методы групповой и индивидуальной оценки. Авторы, понимая ограниченность использования того или иного отдельного метода оценки, предлагают использование метода комплексной оценки, в содержание которого входит оценку профессионального уровня работника, оценку выраженности управленческих качеств, экспертную оценку, оценку результатов деятельности и другое. Следует заметить, что в ходе анализа литературы, было выявлено следующее: в большинстве случаев упоминания о методах оценки персонала, этапах оценки и процедуры оценки встречались в публикациях исследователей практиков, работников кадровых служб, которые основываются на непосредственной деятельности своей организации.

2.2 Анализ содержания аттестации как основного метода оценки персонала в социальной сфере в литературе отечественных авторов

Аттестация, является основным методом оценки персонала в государственных службах и, в социальных службах в том числе.

В своем труде «Оценка и аттестация персонала» В. Ю. Корнюшин дает следующее определение понятию «аттестация персонала» - оценка соответствия занимаемой должности, процедура систематической, формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени. Следует заметить, что автор, определяя понятие «аттестация персонала», говорит о том, что аттестация является формализованной процедурой.

Аттестация персонала социальных служб, на данный момент оформлена в соответствии с действующим законодательством. Аттестация государственных гражданских служащих Российской Федерации проводится в соответствии с Положением «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации». Ее процедура установлена Указом Президента Российской Федерации «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)» и оговорена соответствующим положением «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня). К данному положению прилагается экзаменационный лист государственного гражданского служащего РФ.

Центральным вопросом аттестации госслужащих является проблема методов оценки. Применение любого метода возможно только при четко определенных критериях, составляющих предмет оценки. К сожалению, вопрос предмета оценки государственных служащих при аттестации до сих пор не нашел разрешения. В федеральном законе «О государственной гражданской службе Российской Федерации» закреплены квалификационные требования к уровню образования, стажу службы, опыту работы государственных служащих. Однако, в законе не нашли отражения требования к профессионально-деловым качествам государственных служащих, к результатам их деятельности, до сих пор не существует унифицированных критериев их оценки. Между тем, потребность в формировании таких критериев велика. Критерии деловой оценки формируют «модель государственного служащего» - эталон, к которому нужно стремиться, они задают требования, которым должен соответствовать служащий. Именно на основе таких критериев должны приниматься решения о соответствии должности, ротации, необходимости повышения квалификации.

В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А. Я. Кибанов, С. В. Шекшня и ряд других авторов. Но это определение, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях.

Т. Ю. Базаров, в свою очередь, дает следующее определение понятию аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Автор оговаривается, что главное назначение аттестации, не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Многие авторы едины во мнении, что аттестация персонала, служит для оценки соответствия работника занимаемой должности. Кроме того, многие авторы говорят о систематичности оценки и ее периодичности. Так, Е. А. Борисова, говоря об аттестации персонала обозначает, что аттестация это процедура систематической формализованной оценки согласно заданнымкритериям соответствия деятельности конкретного работника четкимстандартам выполнения работы на данном рабочем месте в даннойдолжности за определенный период времени.

Проблема аттестации государственных служащих вообще, и государственных гражданских служащих в частности, получила освещение в научной и методической литературе. Проблемы аттестации отражены в работах Д. М. Овсянко, Ю. Н. Старилова, Г. В. Атаманчука, Д. Н. Бахраха, А. Ф. Ноздрачёва, В. М. Манохина, Ю. А. Тихомирова, В. С Нечипоренко, А. Ф. Нуртдиновой, А. А. Гришковца, А. В. Оболонского, А. В. Беляева, В. М. Герасимова, В. А. Воробьева, И. М. Гуськова, В. Н. Меньшова, В. И. Курилова, Б. М. Лазарева, В. И. Матирко, Г. Х. Попова и других.

В работах названных авторов раскрываются вопросы становления системы аттестации в России и за рубежом, цели и задачи аттестации, ее основные этапы, даются рекомендации по построению системы аттестации государственных служащих.

Менее изученными являются вопросы, касающиеся самого понятия аттестации; круга лиц, подлежащих аттестации; разработки локальных нормативных актов для ее проведения; порядка формирования и состава аттестационной комиссии; объективности, а также предмета и методов оценки деятельности государственного гражданского служащего; проведения кадровой службой государственного органа разъяснительной работы перед аттестацией; прав государственного гражданского служащего при прохождении данной процедуры. Все это затрудняет практическую реализацию процедуры аттестации государственных гражданских служащих

Таким образом, можно сделать вывод, что аттестация является законодательно обусловленной формой проведения оценки персонала государственных и в частности социальных служб. Авторы не достаточно широко освещают данную проблематику, так как порядок, форма, процедура и этапы проведения аттестации определены законодательно. Кроме того, совершенно не изучены вопросы, касающиеся объективности оценки, эффективности и параметров оценки. Авторы сводят понятие аттестации к процедуре, с целью выявления соответствия занимаемой должности работника. Слабо освящен вопрос предмета оценки государственных служащих при аттестации.

Заключение

В многочисленных публикациях, посвященных проблеме оценке персонала организации, наблюдается существование разделяемых авторамипредставлений относительно задач, решаемых с помощью оценки. В общем виде мы можем сформулировать эти задачи следующим образом:

определение степени эффективности деятельности работника;
соответствия его занимаемой должности;
выявление потенциальных возможностей сотрудников организации;
определение направлений развития работников и разработка
обучающих программ;
формирование управленческих команд;
формирование резерва выдвижения на вышестоящие должности;
построение рациональных структур аппарата управления.

Однако, несмотря на видимую актуальность и значимость проведения подобных мероприятий, приходится констатировать, что большинствоавторов, формулируя само определение оценки и во многом разделяя его, темне менее ограничивается требованиями доктрины научной организации трудаи принципами бюрократической организационной культуры, в рамкахкоторых человеческий потенциал организации рассматривается лишь каклегко заменяемый при необходимости материальный ресурс.

В ходе выполнения курсового исследования было проведено исследование степени изученности понятия оценка персонала и методов оценки персонала.Была проанализирована литература в области оценки персонала зарубежных и отечественных авторов, были рассмотрены понятия оценки персонала, предмета оценки персонала, классификации методов приводимых в литературе зарубежных и отечественных авторов.

На данный момент в литературе нет единого мнения по поводу определения понятия оценка персонала. В зависимости от целей оценки разные авторы приводят такие понятия как, «деловая оценка персонала», «социально-психологическая диагностика», «оценка труда», «система оценки». Самое широкое понятие «оценка персонала», подразумевает под собой процедуру, то есть взаимосвязанную последовательность действий, направленную на изучение объекта оценки. Многие авторы едины во мнении о том, что оценка персонала является системообразующей деятельностью для всей организации в целом и само понятие оценки переросло границы изучения лишь отдельной личности. Можно сказать о том, что авторы достаточно глубоко анализируют в своих трудах данную тематику. Дают четкое определение понятию оценка персонала, предлагают различные показатели оценки. Оценка персонала, по мнению авторов, имеет большое значение в деятельности организации, являясь ее неотъемлемой частью.

Так же многие авторы, склоняясь к определению содержания понятия предмета оценки, выделяют такие его составляющие, как результаты труда; потенциальные возможности; методы реализации трудовых задач; личные качества. В связи с этим авторы выделяют три группы показателей, по которым необходимо оценивать персонал: показатели эффективности труда; показатели профессионального поведения; показатели личностных качеств. Выделяя эффективность труда как один из параметров оценки персонала, авторы не дают четкого определения данному понятию. Хотя, в свою очередь называют показатели эффективности, такие как показатели профессионального поведения и показатели личностных качеств.

В литературе зарубежных и отечественных авторов, достаточно глубоко изучена тематика классификации методов оценки персонала. Предлагается большое количество различных методов оценки. Обобщая обработанный материал, можно сказать, что наиболее часто встречающимися видами классификаций методов оценки являются:дифференциация методов на количественные и качественные, в зависимости от уровня оценки на методы повседневной оценки, методы периодической оценки исполнения обязанностей, и на методы оценки потенциала. Так же в литературе выделяют методы групповой и индивидуальной оценки. Авторы, понимая ограниченность использования того или иного отдельного метода оценки, предлагают использование метода комплексной оценки, в содержание которого входит оценку профессионального уровня работника, оценку выраженности управленческих качеств, экспертную оценку, оценку результатов деятельности и другое. Следует заметить, что в ходе анализа литературы, было выявлено следующее: в большинстве случаев упоминания о методах оценки персонала, этапах оценки и процедуры оценки встречались в публикациях исследователей практиков, работников кадровых служб, которые основываются на непосредственной деятельности своей организации.

В литературе авторы как один из основных методов оценки персонала социальных служб, в частности государственных служащих, выделяют аттестацию. Это законодательно обусловленная форма проведения оценки персонала. Авторы не достаточно широко освещают данную проблематику, так как порядок, форма, процедура и этапы проведения аттестации определены законодательно. Кроме того, совершенно не изучены вопросы, касающиеся объективности оценки, эффективности и параметров оценки. Авторы сводят понятие аттестации к процедуре, с целью выявления соответствия занимаемой должности работника. Слабо освящен вопрос предмета оценки государственных служащих при аттестации.

Список литературы

Монографии, исследования

1. Журавлев, А. В. Социально-психологические особенности совместной деятельности бригады // Социально-психологические проблемы бригадной формы организации труда / А. В. Журавлев. М. : Наука, 1987. 237 с.

2. Мякушкин, Д. Е. Социально-психологические аспекты комплексной оценки персонала организации/ Д. Е. Мякушкин. М. : Челябинск, 2004. 75 с.

3.Татарников, А. А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии / А.А. Татарников. м. : инфра, 2009. 384 с.

Статьи

4. Базаров, Т. Ю. Центр оценки как метод отбора и аттестации кадров (об итогах семинара в Северо-Западном кадровом центре). / Т. Ю. Базаров // Вестник государственной службы. 1992. №12

5. Кокурина, И. Г. Социально-психологическая диагностика организации: критерии, принципы, методы и некоторые результаты. // Социально-психологические проблемы управленческой деятельности в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий: материалы семинара. М. : Общество «Знание» РСФСР, 1989. С. 98-106.

6. Рыбакова, О. В. и др. Использование репертуарных методик для анализа профессиональной эффективности работника. / О. В. Рыбакова, О. Ф. Третьякова // Социологические исследования. 1997. №10

Учебники и учебные пособия

7. Базаров, Т.Ю. Практика работы с персоналом в организациях. Введение в практическую социальную психологию: учеб. пособие / Под ред. Ю. М. Жукова, А. А. Петровской, О. В. Соловьевой М. : Смысл, 1994. 255 с.

8. Базаров, Т. Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора: учеб. пособие / Т. Ю. Базаров. - М. : ИПК ГС, 1995. 144 с.

9. Базаров, Т. Ю. и др. Методы оценки управленческого персоналагосударственных и коммерческих структур: метод. пособие / Т. Ю. Базаров, Х. А. Беков, Е. А. Аксенова. - М. : ИПК ГС, 1995. 112 с.

10. Белова, О. В. Общая психодиагностика: метод. указания / О. В. Белова. Новосибирск: Научно-учебный центр психологии, НГУ, 1996. 38 с.

11. Беляцкий, Н. П. и др. Управление персоналом: учеб. пособие / Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. 352 с.

12. Берулава, М. Н. Психология и педагогика менеджмента: учеб. пособие / М. Н. Берулава. Бийск: НИЦ, Б и ГПИ, 1995. 115 с.

13. Борисова, Е. А. Оценка и аттестация персонала: учеб. пособие / Е. А. Борисова. Изд-во: Питер, 2002 г. - 256с.

14. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов поспециальности«менеджмент» / О. С. Виханский. - М. : Изд-во МГУ, 1995. - 252 с.

15. Деслер, Г. Управление персоналом: учеб. пособие / М. : БИНОМ, 1997. - 432 с.

16. Зазыкин, В. Г. Менеджер: психологические секреты профессии: учеб.пособие / В. Г. Зазыкин, А. П. Чернышев - М. : Интел-Синтез, 1992. - 168 с.

17. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом: Учеб.пособие/ А. Я. Кибанов. М. : Инфра-М, 2005. - 304 с.

18. Корнюшин, В. Ю. Основы управления персоналом: учеб. пособие / В. Ю. Корнюшин. Изд-во: МИЭМП, 2010. 237 с.

19. Липатов, С.А. Методы социально-психологической диагностики организации. // Введение вприкладную социальную психологию: учеб. пособие / Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской, О.В.Соловьевой. М. : Смысл, 1996. 315 с.

20. Маслов, Е. В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие / Е. В. Маслов. - М. : Москва Новосибирск, 1998. 310 с.

21. Психологическая диагностика в управлении персоналом: учебное пособие для сотрудниковкадровых служб. / Под ред. Е. А.Климова. М.: РПО, 1999. 183 с.

22. Пригожин, А. И., Социология современной организации: учеб. пособие / - М. : ЮНИТИ, 1995. 296 с.

23. Прыкин, Б. В., Прыкина, Л. В., Эриашвили, М. Д., Усман, З. А. Общий курс менеджмента: учеб.пособие / - М.: ЮНИТИ, 1998. 415 с.

24. Самыгин, С. И., Столяренко, Л. Д. Менеджмент персонала: учеб.пособие / - Ростов-на-Дону: Феникс, 1977. 480 с.

25. Тихонов Р. Е., Пищулин Н. П., Ковалевский В. Ф. Кадры: вопросы теории, государственной политикии практики. М. : РАУ, 1993. 71 с.

26. Управление персоналом в организации. / Под ред. А. Я. Кибанова. М. : Инфра-М, 1977. 512 с.

27. Управление персоналом. / Под ред. Т. Ю.Базарова, Б. Л.Еремина. М. : ЮНИТИ, 1998. 423 с.

28. Шекшня, Е. В. Управление персоналом современной организации: учеб. пособие / - М. : Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. 337 с.

29. Шкатулла, В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. М. : Норма-Инфра, 1998. 527 с.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Методы оценки персонала. Основные методы оценки персонала, используемые в работе Классификация и характеристика современных методов оценки персонала

Цели оценки персонала

Субъекты оценки персонала:

Объект оценки персонала

Предмет оценки персонала

Критерии оценки персонала

Оценка результатов труда персонала

Методы оценки персонала

Методы оценки потенциала работников

Методы деловой оценки персонала

Методики оценки персонала

Качественный метод оценки персонала

Классификация методик оценки: традиционные и нетрадиционные методы

Основные критерии оценки

Как выбирать критерии оценки

Критерии оценки персонала

Виды оценки персонала

Оценка результатов труда персонала

Оценка личностных качеств и навыков персонала

Методы оценки персонала

Индивидуальные методы оценки персонала

Интервью при оценке персонала

Тестирование в оценке персонала

Наблюдение, как метод оценки персонала

Групповые методы оценки персонала

Ассессмент центр в оценке персонала

Сравнительная характеристика методов оценки персонала

Факторы, влияющие на оценку персонала

Внедрение оценки персонала

Когда внедрять оценку персонала?

Оценка персонала:

прошлое и будущее - новые технологии и подходы в оценке персонала

Оценка, аттестация, система оценки или что мы оцениваем?

Виды оценки

Методы оценки

Прошлое, настоящее и будущее оценки

Оценка персонала - чей функционал?

Популярное

ВЫБОР РЕДАКТОРА

ПОПУЛЯРНЫЕ ЗАПИСИ

ПОПУЛЯРНАЯ КАТЕГОРИЯ