В этой статье вы узнаете о KPI, которые необходимы вашему отделу продаж. Мы привели примеры из реальной практики, чтобы вы могли действительно эффективно использовать эти KPI здесь и сейчас.

История возникновения KPI

KPI (Key Perfomance Indicators, или Ключевые Показатели Эффективности) - это инструмент измерения поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда нельзя использовать данный KPI. Технологии постановки, пересмотра, контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям».

Управление по целям придумал Питер Друкер. По его мнению, лишь немногие области менеджмента имеют такое большое влияние на организацию, как оценка деятельности подразделений и компании в целом. Однако оценка, подчёркивает Друкер, сегодня одна из самых слабо проработанных областей управления. Так, в результате опроса, проведённого в США, стало ясно, что 60 % руководителей высшего уровня недовольны своими системами оценки результатов деятельности. По отечественным оценкам количество российских менеджеров, ещё больше, более 80 %. Это недовольство выражается в отсутствии связи между планами, исполнением, результатом и мотивацией.

KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.

В Книге Менеджера отдела продаж, очень важно детально рассказать своему менеджеру о том, как каждый показатель будет влиять на его зарплату и привести простую формулу расчета.

1. KPI менеджера по продажам: Принесенная прибыль

Самый первый и очевидный показатель. Стоит отметить, что «Прибыль» и «Выручка» это разные понятия, и нужно учитывать именно прибыль.

Приведу пример из отдела продаж одной компании: Вася продал продукции на 500 000, и при этом задействовал отдел технической разработки на 120 часов. Себестоимость продукции с доставкой и затратами на рекламу составила 100 000. Таким образом, при средней ставке разработчика на рынке в 1200р/ч — Вася сделал чистой прибыли 500 000 — 120*1200 — 100 000 = 500 000 — 244 000 = 256 000

Петр так же продал продукции на 500 000, ее себестоимость составила 120 000, но при этом он задействовал отдел разработки лишь на 50 часов, т.к. убеждал клиента применять уже разработанные решения. 500 000 — 50*1200 — 120 000 = 320 000.

Таким образом, объем продаж у двух менеджеров был абсолютно одинаковым, а себестоимость изделий у Петра была даже выше, но он меньше задействовал отдел разработки, концентрируясь на уже разработанных решениях, позволяя отделу разработки заниматься более полезными вещами.

Вывод : При оценке принесенной прибыли стоит учитывать не только себестоимость продукции, но и вовлечение в продажу прочих отделов компании.

2. KPI менеджера по продажам: Количество контактов, Конверсия и Средний чек

Эти три показателя объединены, потому что нет смысла считать каждый из них в отдельности. Для каждого из них важна выборка: нет никакого смысла считать конверсию по 50 звонкам, нужно хотя бы 500-1000, зависит от интенсивности работы отдела продаж. Средний чек так же следует считать имея в активе хотя бы 100 продаж. Наконец, наличие выборки напрямую зависит от количества контактов и количества каналов продаж.

Конверсия для каждого канала продаж считается отдельно.

Количество контактов с клиентами, это так же один из показателей эффективности. Стоит учитывать все контакты: личные встречи, звонки, сообщения, отправленные с почты. Причем очевидно, что личная встреча должна цениться больше, чем звонок или e-mail.

3. KPI менеджера по продажам: Дебиторская задолженность на конец периода и охват продуктовой линейки.

Без «дебиторки» почти невозможно работать, но по непонятной причине, этот показатель почти никогда не учитывают, зато размазывают Количество контактов, конверсию и средний чек на целых три пункта.

Этот показатель отражает, насколько хорошо менеджер «дорабатывает» клиентов. Количество дебиторки на конец периода — один из критериев, для определения реальных специалистов, которые:

● Умеют договариваться с клиентом об оплате

● Умеют ставить себе правильные задачи для дальнейших звонков и писем с целью максимально быстро получить деньги и закрыть сделку

● Не прогибаются под натиском клиента о постоплате, или снижении первоначальной оплаты.

● Помогают руководителю анализировать потенциальную прибыль

Например : Клиент вместо оплаты по системе 60%-40% пытается «прожать» менеджера на 20%-20%-60% и иногда у клиента получается.

Охват продуктовой линейки - тут все просто. Чем больше товаров предлагает менеджер - тем больше он молодец, потому что повышает осведомленность клиентов о товарах компании. Клиент будет иметь ввиду, что данный товар имеется в наличии.

4. KPI менеджера по продажам: Отношение потенциальных сделок к реальным

Это еще одна характеристика, которая относится именно к профессионализму менеджера. К потенциальным сделкам должны быть отнесены лиды, находящиеся на стадии: Думает, Советуется, Пока не готов принять решение. Реальные же сделки - это те, по которым уже началась работа: Назначен старт, Произведена предоплата и т.д.

Таким образом, вы сможете определить, насколько эффективно менеджер работает с возражениями.

У Васи и Пети было по 100 контактов. Из которых, у Васи 40 ушли думать, а с 10 назначили старт. У Пети думать ушли только 20, а с 30 он согласовал старт.

Петя эффективнее.

5. KPI менеджера по продажам: Время простоя менеджера

Необычная метрика, но очень полезная. Для начала, вам нужна CRM система.

Когда у вас есть CRM система — вычтите время, потраченное на звонки, отправление КП и вообще, всю работу менеджера из его номинального рабочего времени, составляющее, например, 8 часов.

Делать это руками — очень сложно, поэтому можно использовать одно из решений, которое на базе AmoCRM позволяет фиксировать время активности в CRM системе, и автоматически высчитывать зарплату с определенным коэффициентом.

Как это реализовано у клиентов? У менеджера есть номинальная зарплата, которая в конце месяца пересчитывается от бонусов за проданные товары. Например, номинал 15 000, было продано проектов на 500 000, его зарплата по итогу месяца — 70 000. Затем, вычитаются его простои. За каждый час простоя он теряет 100 рублей. Простоем считается все время, которое менеджер находится не на встрече, и когда в CRM системе не шевелится его мышь, не набирается текст, или он не звонит клиенту. Таким образом, компания клиента экономит по 3000 рублей с каждого менеджера в месяц, а это 15 000.

Выводы:

● Измеряйте цифры не ради цифр, а ради эффективности

● Используйте только те метрики, на которые вы можете повлиять, и влияние на которые принесет вам прибыль

● Используйте параметры: Время Простоя и Принесенная прибыль, для определения эффективности работы менеджера

● Используйте параметры: Количество контактов, Конверсия, Средний чек, Дебиторская задолженность на конец периода, Охват линейки товаров и отношение потенциальных сделок к реальным, для определения профессионализма менеджера

● Постоянно тестируйте и дорабатывайте свою CRM систему.

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое KPI
• Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
• Как рассчитать KPI в EXCEL на примере

Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.

Что такое KPI на примерах

С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.

Рисунок 1 . Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня – это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня – обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня – унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:

• Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
• Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
• Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
• Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.

Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.


Главная идея KPI – детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:

1. Затраты – в стоимостном выражении.
2. Производительность – процент загрузки оборудования.
3. Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
4. Итоги. Например, количество произведенной продукции.

Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.

• Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
• Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.

KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.

Примеры KPI для представителей различных специальностей

KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:

Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:

Конкретные примеры представлены в следующей таблице:

Пример расчета KPI в EXCEL

На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:

где – частные показатели эффективности;
n – количество частных показателей (n ≤5) ;
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:

Формулы расчета премии на основе значений K (решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К .
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:

На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.


Рисунок 2 . Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:

• Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
• Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).

Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.

• Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
• Зарплата – оклад + премия.

Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:


Рисунок 3 . Форма рабочей таблицы.

1. Ключевые показатели A – частные KPI (.
2. Веса B – .
3. База C – минимальное значение показателя.
4. Норма D – плановый уровень.
5. Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
6. Факт F – фактические результаты работы.
7. Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.

Формула расчета индекса KPI:

Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.


Рисунок 4. Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).

Как внедрить систему KPI в организации

Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.

Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1. Оценка сотрудника по компетенциям.

Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2. Шкалирование компетенций.
Инициативность

Умение эффективно планировать работу

К ритерии оценки менеджеров позволяют организации определить степень соответствия менеджеров должности, степень достижения стратегических и тактических целей и конкретных задач, которые стоят перед сотрудниками.

В се критерии оценки менеджеров можно разделить на три группы:

1. Критерии оценки эффективности деятельности

2. Критерии оценки личностных качеств

3. Критерии оценки профессиональных качеств.

Первая группа критериев - Критерии оценки эффективности деятельности

К ритерии оценки эффективности деятельности - это показатели, индикаторы, которые помогают оценить качество работы менеджеры по продажам, продуктивность и эффективность работы менеджера, соотнести фактические результаты с плановыми и определить, насколько быстро организация приближается к своей цели посредством данных трудовых ресурсов.

К ритерии оценки эффективности деятельности, в свою очередь, я предлагаю разделить на три категории:

• Критерии оценки результата работы менеджера;
• Критерии оценки качества ;
• Критерии оценки качества .

Р ассмотрим подробнее каждую категорию.

1. Критерии оценки результата работы менеджера:

• Объем продаж (доход/ выручка).
• Доля фактического объема продаж от планового объема продаж.
• Валовая прибыль (доход минус расход).
• Доля фактической валовой прибыли от плановой валовой прибыли.

2. Критерии оценки качества работы с клиентами.

К ритерии оценки качества работы с клиентами нужны для того, чтобы определить, насколько качественно менеджер работает с клиентами, и, если качество оставляет желать лучшего, выявить ошибки менеджера, определить, на каких этапах работы возникают основные сложности.

• Активная клиентская база.
• Количество новых клиентов.
• Количество повторных заявок.
• Количество потерянных клиентов.
• Число звонков в день.
• Количество перекрестных продаж.
• Длительность одного цикла продаж (от первого звонка до заключения сделки).
• Средняя сумма сделки.

3. Критерии оценки качества работы с дебиторской задолженностью.

Д анные критерии помогают оценить, насколько качественно менеджер работает с дебиторской задолженностью (умеет ли ее предотвращать, проводит ли работу по оплате задолженностей и т.п.):

• Количество выставленных счетов.
• Количество счетов с задержкой платежа.
• Доля счетов с задержкой от общего количества выставленных счетов.
• Средняя сумма задолженности.
• Доля суммы задолженности от общего дохода.
• Количество клиентов с просрочкой платежа.

Д ля повышения эффективности управления торговым персоналом необходимо собрать информацию по каждому критерию, провести анализ, выявить закономерности, сделать выводы, на основе которых принимаются управленческие решения, составить план действия и реализовать план.

KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов Клочков Алексей Константинович

4.2.5. KPI для подразделения Отдел по работе с клиентами